概要 CEOが責任を果たすためには、視点（世界を視る切り口）が極めて重要となる。それは、焦点を当てず無秩序に思考を繰り返すアプローチでは、有限な時間内において最高のパフォーマンスを実現することは難しいため 持続的に最高のパフォーマンスを実現するためにCEOが視点に対し留意すべき点は、集中と柔軟 CEOはリーダーシップに視点を集中させることが原理原則。そして、リーダーシップを強化するため、時に世界情勢やリーダーシップの構成要素である理想、現実、戦略、計画・決断、マネジメントについて視点を集中させる 一方で、CEOの視点には柔軟性も求められる。なぜなら、経営環境は常に変化しており原理原則に反する状況は幾らでも想定されるため 読者も、持続的に最高のパフォーマンスを実現するため、集中と柔軟の観点から、自らの視点を省みる機会を設けては如何だろうか 視点の重要性 結論から述べると、CEO（経営（結果を出し続ける行動）の最高責任者）が責任を果たす（結果を出し続ける）ためには、視点が極めて重要となる。 視点は、視座・視野と共に語られることが多いが、改めて、その意

概要 CEO（最高経営責任者）が職務を全うするためには、高い水準の経営力（結果を出し続ける力）と経営変革力（異次元の結果を出し続ける力）が求められる 経営力と経営変革力の本質的な違いは、「経営力は"生産性向上"を通じて短期的な結果を最大化することに主眼を置いている一方で、経営変革力は"新しい経営を創造し経営を変えること"を通じて短中長期的な結果を最大化することに主眼を置いている」こと CEOの経営力と経営変革力への意識と時間配分は、「経営力に最多4割、経営変革力に最少6割」が最適な割合 経営力の高め方の本質は「実戦量」、経営変革力の高め方の本質は「思考量」。経営力と経営変革力を高めるには、本質をおさえることが重要 経営力と経営変革力の本質的な違い CEOが職務を全うするためには、高い水準の経営力と経営変革力が求められる。 しかしながら、経営力と経営変革力の違いを理解し、意識的に使い分けできているCEOはそう多くないだろう。 そこで論考では、まずはじめに、経営力と経営変革力の本質的な違いを整理したい。 結論から述べると、経営力と経営変革力の本質的な

概要 2051-2100年における世界のメガトレンドは、「1.世界の重心移動と地政学リスク」、「2.社会のアイデンティティと行動の変容」、「3.後期高齢化社会」、「4.ブラックスワンと危機対応」、「5.飲食飢餓の解消」、「6.技術革新」、「7.地球温暖化の常態化」の7つ CEOをはじめとするリーダーは、7つのメガトレンドの背景、現状、方向性を理解し、対応していかなければならない TS&Co.グループは、2031-2050年における世界のメガトレンドは7つ存在すると考えている。そして、リスク（大・中・小）と発生時期（短期・中期・長期）の2軸で評価し優先順位をつけた（リスクが大きく、発生時期が短期であるほど優先度が高いと評価）。以降、優先順位順に紹介したい。 メガトレンド1：世界の重心移動と地政学リスク 1つ目は、世界の重心移動と地政学リスクだ。 2051-2100年には、世界の人口変化数トップ10をほぼアフリカ諸国が独占、世界人口の39%がアフリカ地域で生活していると予測されている（国連）。アフリカ地域は、資本主義の最後の経済フロンティアとして国・

​ 概要 2031-2050年における世界のメガトレンドは、「1.社会のアイデンティティと行動の変容」、「2.新興国・地域の台頭と地政学リスク」、「3.ブラックスワンと危機対応」、「4.中期高齢化社会」、「5.技術革新」、「6.飲食逼迫の解消」、「7.地球温暖化の防止」の7つ CEOをはじめとするリーダーは、7つのメガトレンドの背景、現状、方向性を理解し、対応していかなければならない TS&Co.グループは、2031-2050年における世界のメガトレンドは7つ存在すると考えている。そして、リスク（大・中・小）と発生時期（短期・中期・長期）の2軸で評価し優先順位をつけた（リスクが大きく、発生時期が短期であるほど優先度が高いと評価）。以降、優先順位順に紹介したい。 メガトレンド1：社会のアイデンティティと行動の変容 1つ目は、社会のアイデンティティと行動の変容だ。 2025-2030年同様、世界情勢を正確につかむうえで中核となるのは、経営の生殺与奪の決定要因ともなり、経営システム全体を変える必要性も生じうる社会のアイデン ティティと行動の変容である。

概要 2025-2030年における世界のメガトレンドは、「1.社会のアイデンティティと行動の変容」、「2.地政学リスク」、「3.サステナビリティ経営」、「4.ブラックスワンと危機対応」、「5.デジタルトランスフォーメーション（DX）」、「6.技術革新」、「7.人口動態の変化」の7つ CEOをはじめとするリーダーは、7つのメガトレンドの背景、現状、方向性を理解し、対応していかなければならない ​ TS&Co.グループは、2025-2030年における世界のメガトレンドは7つ存在すると考えている。そして、リスク（大・中・小）と発生時期（短期・中期・長期）の2軸で評価し優先順位をつけた（リスクが大きく、発生時期が短期であるほど優先度が高いと評価）。以降、優先順位順に紹介したい。 メガトレンド1：社会のアイデンティティと行動の変容 1つ目は、社会のアイデンティティと行動の変容だ。その背景には大きく2つの理由がある。 情報革命の進展 かつて、米国の未来学者アルビン・トフラーは、1970年発表の著書『未来の衝撃』の続編、『第三の波』（1980年）において、技術

​ 企業価値最大化経営（企業価値最大化の実現を目標に定めた企業経営）の実戦知を形式知化した実戦書。企業価値最大化経営の基本・応用・発展・実戦について概観いただけます。株主、取締役会、CEO、経営幹部、経営企画担当者、事業責任者、事業開発・M&A担当者、投資家向け。 ​ 目次：企業価値最大化経営：企業価値最大化の実現を目標に定めた企業経営 第1章　企業価値最大化経営の基本 第2章　企業価値最大化経営の応用 第3章　企業価値最大化経営の発展 第4章　企業価値最大化経営の実戦 著者 ：澤拓磨（TS&Co.創業者兼代表取締役グループCEO） 発行 ：日経BP日本経済新聞出版 発行年月：2024年5月 頁数：300 定価：1,980円（本体1,800円＋税10％） ​​ ​購入する

経営観をCEOの“視座”で俯瞰、2100年までの世界と企業経営を“視野”に、経営コンサルタントの“視点”で分解し、1冊に集約した経営実践書。不確実な時代の経営を牽引するCEOをはじめとする経営層が、経営とは何かについて、本源的意味合いや原理原則をはじめとする基本的な概念を再確認し、経営の強固な羅針盤を育むことができます。 ​ 目次：INTRODUCTION　最高経営責任者（CEO）の経営観は夢・理想の未来を拓く実践的技術 第1章　経営の要諦 第2章　経営実践の要諦 第3章　経営実践事例「CEOが描く2100年までの未来像」 CONCLUSION　最高経営責任者（CEO）の経営観で未来を拓く 付録：＜2023-2100年＞地球システムを構成する社会・政治・経済・技術の未来予測事例 著者 ：澤拓磨（TS&Co.創業者兼代表取締役CEO） 発行 ：ダイヤモンド社 発行年月：2022年12月 頁数：352 定価：1,980円（本体1,800円＋税10％） ​ 購入する

概要 企業の最大のリスク（想定される結果のばらつき）は、CEOのリーダーシップ開発。具体的には、企業の方向性を構想・決断する役割を担うCEOのリーダーシップ開発は、企業の最大のアップサイド・リスク リーダーシップ開発の要諦は、「結果が全て、終わりなき自己鍛錬の世界に本当に入るべきか決断する」、「自分で考え、自分で決断する」、「行動・アウトプットを世界に問う」の3つ リーダーシップ開発の最も重要な要諦は、そもそもリーダーとしてリーダーシップ開発を進めるべきか、すなわち、結果が全て、終わりなき自己鍛錬の世界に本当に入るべきか決断すること。誰かに強制されるのではない。あくまで個々人の自由と責任のもと、自分で決断することが重要 企業の最大のリスク 企業の最大のリスクは何か？ 結論から述べると、CEOのリーダーシップ開発が企業の最大のリスクだとTS&Co.は考えている。 リスクには、アップサイド（上振れ）・リスクとダウンサイド（下振れ）・リスクが存在し、企業の方向性を構想・決断する役割を担うCEOのリーダーシップ開発は、企業の最大のアップサイド・リスクだ。

概要 日本の上場企業の8割が策定しているといわれるが、信越化学工業、伊藤忠商事、味の素等、独自の経営観のもと中期経営計画を廃止・不要と考える企業も存在 TS&Co.は中期経営計画は必要不可欠だと考えている。なぜならば、中期経営計画は、企業経営において対外・対内的な価値を持ち、問題点を上回る価値を持つと考えるため 対外・対内的な価値は、「外部とのコミュニケーションツール」、「強力な経営変革ツール」、「集中の獲得」の3つ。CEOをはじめとするリーダーに、中期における大胆な変革を企図したシナリオ・戦略を構想し計画化したうえでコミットメントする意志があれば、強力な経営変革ツールとして中期経営計画が高い価値を持つこととなる 中期経営計画策定の要諦は、「０ベース」、「計画の最終責任者が計画策定に深く関与」、「計画は1つ、シナリオは3つ」の3つ。計画の最終責任者が計画策定に深く関与しなければ、中期経営計画を策定しても本来の価値を享受することはできないだろう 中期経営計画は強力な経営変革ツール 企業経営において、中期経営計画は必要だろうか？ 世界中の多くの企業で

概要 世界・時代をリードするという視座は、CEO業において最高のパフォーマンスを実現するために非常に有効 世界・時代をリードするとは、「理想の世界・時代へ人を率い・導く」こと 世界・時代をリードするという視座は、「CEOが広く・深く経営を思考・実践でき、未来の可能性が最大化される」、「自社に対するより多く・多様なステークホルダーからのご関心・ご評価を享受でき、機会が増加する」、「ステークホルダーと広く・深い関係性を築け、機会が増加する」ため、CEO業において最高のパフォーマンスを実現するために非常に有効 世界・時代をリードするための本質は、「自己管理力」、「先陣力」、「統率力」 もし読者が、世界・時代をリードするという視座で実際に世界・時代をリードされる際は、本論考で述べた本質を熟慮されてみては如何だろうか？ CEO業において最高のパフォーマンスを実現する視座 世界・時代をリードする。 一見すると夢想家による誇大妄想に聞こえるかも知れない。 しかしながら、この世界・時代をリードするという視座は、CEO業において最高のパフォーマンスを実現するために

概要 顧客戦略とは、顧客を発見・開拓し、製品・サービスにご満足頂き再購入頂くまでの一連の行動 顧客戦略こそが経営戦略の核心。なぜなら、顧客戦略こそが企業・事業を成り立たせ、非営利企業との違いを生む源泉であるため 企業・全社戦略、事業・競争戦略、組織戦略、人事戦略、財務戦略等の他の戦略は、経営戦略の核心である顧客戦略を拡張・強化する役割を担う 顧客戦略のプロセスは、顧客体験の流れ（カスタマージャーニー）仮説の設計、検証、進化を経る。要諦のうち特に重要なのは、最適化された顧客体験の流れ仮説を飽きずに・ブレずに・継続的に進化させ続けること。言うは易く行うは難しであり、理論と実践の乖離が非常に大きい 顧客戦略も他の戦略同様、固有解・局所解。当社の顧客戦略は何か？本論考で紹介した顧客戦略のプロセスと要諦を参考にこの問いを再考されることが、事業変革、ひいては企業変革のきっかけになり得る 顧客戦略こそが経営戦略の核心 顧客戦略とは、「顧客を発見・開拓し、製品・サービスにご満足頂き再購入頂くまでの一連の行動」だ。TS&Co.は顧客戦略こそが経営戦略の核心だと考え

概要 経営の本質は、ネクストアクションとWhat's New なぜなら、経営はリーダーシップとマネジメント、マーケティングとイノベーション、理想、現実、戦略・計画・決断、実行等、様々な要素を統合し結果を出し続ける行動であるが、この最小単位で結果創出の源泉がネクストアクションとWhat's Newだと考えるため。結局のところ、煎じ詰めれば、ネクストアクションとWhat's Newこそが経営の本質 ネクストアクションとWhat's Newが常にある経営を実現するための鍵は、「経営の方向性が明確」、「常に最高の組織コンディション」、「ハイインテンシティ（高強度）」。最も重要な鍵は、経営の全ての要素の強度、すなわち経営の全ての要素の質・スピード・量・コストを数段高い水準へ引き上げ最高のケイパビリティ（真似できない投資対効果（ROI）実現力）に挑み続けること 経営の本質 経営とは、結果を出し続ける行動だ。では、経営の本質とは何か。 結論から述べると、経営の本質は、ネクストアクションとWhat's NewだとTS&Co.は考えている。 なぜなら、経営はリーダ

概要 CEOが経営の最終結果責任を享受し約束した結果を出し続けるための出発点は、時間配分 企業経営では、常に無数の潜在的・顕在的な課題が存在するが、CEOの時間配分如何で、そうした課題を発見しその中のどの課題を解決していくかが決まる。その意味で、時間配分はCEOにとって究極の決断と言える 平時におけるCEOの時間戦略は、リーダーシップ（90%）、自己管理（10%）。前者は、超短期のリーダーシップ（60%）、短期のリーダーシップ（15%）、中期のリーダーシップ（10%）、長期のリーダーシップ（4%）、超長期のリーダーシップ（1%）。後者は、世界観の更新（8%）、自分観・自社観の更新（2%）が良い 最適な時間戦略は、CEOが置かれた外部環境やCEOの特性次第で異なるが、もし読者が時間配分を再考されるのであれば、本論考で述べた平時におけるCEOの時間戦略が幾ばくかお役に立てると確信している 時間配分はCEOにとって究極の決断 CEOが経営の最終結果責任を享受し約束した結果を出し続けるための出発点は、時間配分だ。 時間（変化を認識する概念）は、駆け出しの

概要 CEOが約束した結果を出し続けるために鍵となるのが、リーダーシップ（導く力）。いつの時代も、好むと好まざるとにかかわらず、CEOはリーダーシップ競争への参戦を避けることはできない 現代のリーダーシップ競争とは、「開かれた世界を舞台に、世界に対し方向性を示しステークホルダーから選ばれ続けることで、約束したより高い結果へと導けるか否かを競い合うこと」 現代のリーダーシップ競争の特徴は、「グローバル超競争」、「正解無し・変化常態」、「総合力勝負」の3つ 現代のリーダーシップ競争における勝利の条件は、「一点突破 or 最大公約数」、「誰よりも早く動き出し先頭で拓く」、「自己管理能力」、「オフラインでの人間関係構築力」、「素早く実行し結果から学び最適解へ」の5つ 現代のリーダーシップ競争に勝利すべく、自らのリーダーシップを再考されてみては如何だろうか？ CEOが参戦する現代のリーダーシップ CEOが、約束した結果を出し続けるために鍵となるのが、リーダーシップだ。 いつの時代も、好むと好まざるとにかかわらず、CEOはリーダーシップ競争への参戦を避けるこ

概要 構想とは、0から物事の全体像や方向性を考え取りまとめること。0からの思考が求められる点や結果を実現するための明確な行動方針が求められる訳ではない点が、構想と計画の本質的な違い つまり、事業構想とは、0から事業の全体像や方向性を考え取りまとめること 企業経営において、事業構想は無視できない頻出課題。事業構想は新規事業にのみ必要とされる訳ではなく、2025年現在でも、経営環境の変化に対応すべく、既存事業の成長戦略を定めるためにも事業構想力が必要不可欠 事業構想プロセスは、「事業の全体像や方向性に関する現時点の仮説を可視化し、仮説を進化させる」、「優先順位の高い事業案の事業化に向け厳格に検証する」、「事業案を絞る」を経る 事業構想の本質は、「可能性・仮説であり蓋然性・真説ではない」、「同質ではなく異質」、「絞る」の3つ。特に、異質からの別の視点を歓迎し、同質化された人材のみでは発見することができなかったであろう未来の世界像や自社が顧客に選ばれ続ける方法等を積極的に取り入れることが有効 事業構想は企業の頻出課題 構想とは、0から物事の全体像や方向性

概要 企業の組織新設背景と新任リーダーへの期待は様々だが、いずれの事例においても、新設組織の新任リーダーが対峙することとなる課題は、属す業界や当初活用可能な経営資本の質量等といった前提を問わず似通っている 新設組織の新任リーダーが対峙するよくある課題と解決策のうち、特に重要なのは「どうすれば、はじめの1ヵ月で結果を出せるか？」、「組織メンバーをどのような構成にすべきか？」、「はじめの一歩をどこに踏み出すべきか？」、「組織メンバーをどのように評価し入れ替えるべきか？」、「後継者を誰にし、どのように短期間で育成するか？」の5つ はじめの1ヵ月で結果を出し、組織全体や組織メンバーからの信用・信頼を勝ち取り、組織メンバーのモチベーションを最大限引き出すことが最重要 組織新設背景と新任リーダーへの期待 これまで、経営変革執行、経営変革コンサルティングサービスを提供するTS&Co.では、顧客の新設組織を軌道に乗せるまでの支援を数多く経験してきた。 そこで本論考では、企業の頻出課題である「新設組織を軌道に乗せる方法」について、経験則を紹介したい。...

概要 現代の経営環境において、特に重要となるのが洞察（インサイト） 洞察の価値は、考察、推察、判断、決断、明示・示唆といった関連用語と共にみていくと理解しやすい 現代の経営環境で洞察を理由に差が生じうるのは、「顧客・自社・競合間の情報の非対称性が低下し、経験・現実・熟慮から得た本質からのみ競争優位が生まれる」、「顧客の本意を掴みづらい」、「情報量の増加に伴い因果関係が見えづらい」、「経営資本は有限」なため 洞察創出の要諦は、「「観」を創る、進化させる」、「思考回数を増やす、思考を可視化する」、「実行し洞察を検証・進化させ続ける」の3つ。出発点は「観」を創ること CEOの洞察力が企業の浮沈を分ける時代 2020年代中盤以降は、益々、情報取得コストが下がり情報を保有すること自体の価値も下がり続け、むしろ不要な情報を保有することが自社のケイパビリティ（模倣できない時間当たり行動の質・スピード・量・コスト）を著しく低下させる主因となりうる。 こうした現代の経営環境において、特に重要となるのが洞察だ。 では、洞察とは何か。洞察の価値をご理解頂くために有用な

概要 経営変革とは、経営を変え異次元の結果を実現すること。マーケティングとは、顧客に選ばれ続けるリーダーシップとマネジメントのこと。イノベーションとは、顧客に選ばれ続ける新しいリーダーシップとマネジメントのこと マーケティングとイノベーションが経営変革の核。様々なステークホルダーの中で顧客を最も優先順位の高いステークホルダーと認識し、顧客に選ばれ続けるという視点で経営の全てを対象に変えていくことで異次元の結果実現を目指す「マーケティングとイノベーションが核となる経営変革」こそが経営変革の基本 顧客は、企業と他組織との違いを際立たせる。そして顧客は、事業と密接不可分なステークホルダーで、顧客なかりせば事業は成立しえない。顧客に選ばれ続け対価として頂戴した売上を起点に、サプライヤーへの支払い、従業員への給与支払い、債権者への返済、国や地方公共団体への納税、役員への報酬支払い、株主還元等、他ステークホルダーの貢献に報いることができる マーケティングとイノベーションの本質とは「顧客に選ばれ続ける、自社の持ち味やらしさ・ならではの理由（システム）を主体的に

概要 危機とは、未来に悪い結果をもたらす可能性が高い状況を指す 経営は常に認識しているか認識していないかに関わらず、大小様々な危機と対峙しており、CEOは危機への対応を無視することはできない 危機に飛躍するためにCEOが発揮すべき有事のリーダーシップの要諦は、「好機に危機へ備える」、「0ベースで自社の経営を再定義・決断し方向性を示す」、「率先垂範し仮説検証サイクルを高速回転させる」 特に重要なのは、人の備え。結局のところ、企業を動かすのは人であり、危機時のヒーロー出現にすがるのは賢明なCEOの姿とは言えない。CEOには、危機を機会と捉え、虎視眈々と危機を待つ姿勢が求められる 危機に飛躍するか、低迷するか。CEO次第だ 経営における危機 危機とは、未来に悪い結果をもたらす可能性が高い状況を指す。 では、経営における危機とは何か。例えば、以下のような状況を指す。 米国トランプ政権による各国への関税政策とそれに対する各国の報復関税の動向を受け、自社事業の立地戦略変更やサプライチェーン変革を検討しなければならない。現状、各国の政策は、自国以外の動向を受け

概要 企業経営における数ある戦略オプションの1つ 新規事業戦略の価値は、自社にこれまで存在しなかった事業を創出することで新たな定量・定性パフォーマンス及び評価のされ方を得られる、ビジネスモデルと事業ポートフォリオ戦略を強化するために必要な事業領域を開拓できる、自社にとって新たな強みを獲得できる、自社に眠る人的資本の可能性を解放できること 新規事業戦略の特徴は、初期投資額の回収や業績貢献までに短中期的な時間が必要となる、そもそも自社に新規事業領域を経営するために必要なケイパビリティが足りない、事業計画の予見精度が低い、付与される経営資本が少なく持たざる者としての経営戦略立案・実行が求められる、集客の仕組みや顧客需要を満たす製品・サービスを新しく創出しなければならない、事業進捗のモニタリング機能と仮説検証サイクルが確立されていない、数ある戦略オプションの中でもハイリスクな戦略であり、計画段階でハイリターンを見込める新規事業案でなければ、そもそも事業開始にも至らないこと 新規事業戦略のプロセスは、「1.経営目標を実現するための新規事業への期待と撤退基準

概要 IR（Investor Relations）とは「投資家向けマーケティング」のこと 「理想のIR戦略」の視点で投資家を捉える場合は、既存投資家（株主・債権者等）のうち継続保有頂きたいターゲット投資家、既存投資家（株主・債権者等）のうち売却頂きたい非ターゲット投資家、新規投資家のうち是非投資頂きたいターゲット投資家、新規投資家のうちできれば投資頂きたくない非ターゲット投資家と捉えるとよい 理想のIR戦略とは、「CEO（代表取締役の役割と併せ取締役の地位も保持している場合が多い）をはじめとする取締役が持つリーダーシップ方針を実現するため、ターゲット投資家に、自社財産の継続保有及び新規投資頂くことを実現する戦略」だとTS&Co.は考えている IR戦略は、「1.CEOをはじめとする取締役が持つリーダーシップ方針を正しく把握する」、「2.ターゲット投資家をリストアップ・選定する」、「3.ターゲット投資家向けコミュニケーション戦略を立案する」、「4.ターゲット投資家と対話する」、「5.1～4を継続的に実行する」の5つのプロセスを経る。特に、CEOをはじ

概要 経営変革型経営とは「経営変革（経営を変え異次元の結果を実現）を企図した経営」。異次元の結果を企図していることから、既存の成り行きや延長線上にある結果を企図した経営とは一線を画す 真説とは「現時点の真実の答え」。CEOは、経営の最終結果責任を享受し約束した結果を出すべく、経営全般をスコープに真説を持ち経営していることが一般的であり、真説創りはCEOが職務を全うするために欠かせない 仮説とは「現時点の仮の答え」。仮説も真説同様、経営全般をスコープに思考され、仮説創りはCEOが職務を全うするために欠かせない 真説と仮説は、経営変革型経営を論じるうえで核となる 経営変革型経営では、未来を見据えたCEOの意識に占める真説と仮説の割合を20%・80%とすることが好ましい。CEOの真説と仮説に対する意識変革が、経営変革型経営の本質 経営変革型経営に移行するための要諦は「CEOの意志」、「10倍目標の設定」、「経営の基本の圧倒的実践」の3つ。最も重要なのは、CEOが自らの意志で経営変革型経営への移行を望んでいること 経営変革型経営・真説・仮説...

概要 シナジー戦略とは、「自社の要素に他社の要素が加わることで自社単体で得られる以上のパフォーマンスを実現する、理想と現実のギャップを埋める優先順位づけされた行動集」。自社単体ではなく他社と協働しながらパフォーマンスを実現していくことを前提とする点が、シナジー戦略の最大の特徴 シナジー戦略の本質は、「自社を深く理解していなければ幻想に終わる最高難度の経営戦略」、「シナジーは数式ではなく人間の行動により実現される」、「シナジー実現時のインパクトは唯一無二」の3つ シナジー戦略のプロセスは、「1.自社の持ち味やらしさ・ならではの把握」、「2.シナジーを実現可能なターゲット事業者の抽出と探索」、「3.当事者間の交渉」、「4.シナジー実現に向けた行動」、「5.シナジー実現」である。特に「1.自社の持ち味やらしさ・ならではの把握」における自社の強み（他社に勝るパフォーマンスを生む要素）を客観的に評価・把握することが非常に重要である シナジー戦略の本質、シナジー戦略のプロセスと要諦を理解し、シナジー戦略を活用すべきか決断するために有用な問いに対し事前に解を持

概要 KPIツリー・KPIマネジメントを通じた事業管理手法は「管理」には有用だが「結果」には必ずしも直結しない。競争戦略のないまま「管理」に偏重し、現場営業パーソン等の生産性向上を追求するだけでは、現場営業パーソン等の疲弊は避けられず早晩限界を迎えることとなる 売上・利益最大化を企図した競争戦略を立案する際には、競争戦略思考と事業デュー・ディリジェンス（以下、事業DD。）思考の違いを理解し、併用することが有効 競争戦略とは、事業当事者が平時・有事を問わず検討する、当該事業が属する業界における競争で勝利するための戦略。目的は、自社が目標とする定量・定性パフォーマンスを実現するために当該事業が属する業界における競争で勝利すること 事業DDとは、M&A等のコーポレート・アクション時に買手・投資家が有期限内で実施する事業監査のこと。目的は、当該投資対象の売上・EBITDA・営業利益の蓋然性を見極めること 競争戦略と事業DDの本質的な違いは、「競争勝利を前提とするか否か」、「可能性創出か蓋然性評価か」、「内製か外注か」の3つ。違いを理解し、競争戦略と事業D