​ 概要 2031-2050年における世界のメガトレンドは、「1.社会のアイデンティティと行動の変容」、「2.新興国・地域の台頭と地政学リスク」、「3.ブラックスワンと危機対応」、「4.中期高齢化社会」、「5.技術革新」、「6.飲食逼迫の解消」、「7.地球温暖化の防止」の7つ CEOをはじめとするリーダーは、7つのメガトレンドの背景、現状、方向性を理解し、対応していかなければならない TS&Co.グループは、2031-2050年における世界のメガトレンドは7つ存在すると考えている。そして、リスク（大・中・小）と発生時期（短期・中期・長期）の2軸で評価し優先順位をつけた（リスクが大きく、発生時期が短期であるほど優先度が高いと評価）。以降、優先順位順に紹介したい。 メガトレンド1：社会のアイデンティティと行動の変容 1つ目は、社会のアイデンティティと行動の変容だ。 2025-2030年同様 、世界情勢を正確につかむうえで中核となるのは、経営の生殺与奪の決定要因ともなり、経営システム全体を変える必要性も生じうる社会のアイデン ティティと行動の変容である

概要 2025-2030年における世界のメガトレンドは、「1.社会のアイデンティティと行動の変容」、「2.地政学リスク」、「3.サステナビリティ経営」、「4.ブラックスワンと危機対応」、「5.デジタルトランスフォーメーション（DX）」、「6.技術革新」、「7.人口動態の変化」の7つ CEOをはじめとするリーダーは、7つのメガトレンドの背景、現状、方向性を理解し、対応していかなければならない ​ TS&Co.グループは、2025-2030年における世界のメガトレンドは7つ存在すると考えている。そして、リスク（大・中・小）と発生時期（短期・中期・長期）の2軸で評価し優先順位をつけた（リスクが大きく、発生時期が短期であるほど優先度が高いと評価）。以降、優先順位順に紹介したい。 メガトレンド1：社会のアイデンティティと行動の変容 1つ目は、社会のアイデンティティと行動の変容だ。その背景には大きく2つの理由がある。 情報革命の進展 かつて、米国の未来学者アルビン・トフラーは、1970年発表の著書『未来の衝撃』の続編、『第三の波』（1980年）において、技術

概要 企業の最大のリスク（想定される結果のばらつき）は、CEOのリーダーシップ開発。具体的には、企業の方向性を構想・決断する役割を担うCEOのリーダーシップ開発は、企業の最大のアップサイド・リスク リーダーシップ開発の要諦は、「結果が全て、終わりなき自己鍛錬の世界に本当に入るべきか決断する」、「自分で考え、自分で決断する」、「行動・アウトプットを世界に問う」の3つ リーダーシップ開発の最も重要な要諦は、そもそもリーダーとしてリーダーシップ開発を進めるべきか、すなわち、結果が全て、終わりなき自己鍛錬の世界に本当に入るべきか決断すること。誰かに強制されるのではない。あくまで個々人の自由と責任のもと、自分で決断することが重要 企業の最大のリスク 企業の最大のリスクは何か？ 結論から述べると、CEOのリーダーシップ開発が企業の最大のリスクだとTS&Co.は考えている。 リスクには、アップサイド（上振れ）・リスクとダウンサイド（下振れ）・リスクが存在し、企業の方向性を構想・決断する役割を担うCEOのリーダーシップ開発は、企業の最大のアップサイド・リスクだ。

概要 日本の上場企業の8割が策定しているといわれるが、信越化学工業、伊藤忠商事、味の素等、独自の経営観のもと中期経営計画を廃止・不要と考える企業も存在 TS&Co.は中期経営計画は必要不可欠だと考えている。なぜならば、中期経営計画は、企業経営において対外・対内的な価値を持ち...

概要 世界・時代をリードするという視座は、CEO業において最高のパフォーマンスを実現するために非常に有効 世界・時代をリードするとは、「理想の世界・時代へ人を率い・導く」こと 世界・時代をリードするという視座は、「CEOが広く・深く経営を思考・実践でき、未来の可能性が最大化...

概要 顧客戦略とは、顧客を発見・開拓し、製品・サービスにご満足頂き再購入頂くまでの一連の行動 顧客戦略こそが経営戦略の核心。なぜなら、顧客戦略こそが企業・事業を成り立たせ、非営利企業との違いを生む源泉であるため 企業・全社戦略、事業・競争戦略、組織戦略、人事戦略、財務戦略等...

概要 経営の本質は、ネクストアクションとWhat's New なぜなら、経営はリーダーシップとマネジメント、マーケティングとイノベーション、理想、現実、戦略・計画・決断、実行等、様々な要素を統合し結果を出し続ける行動であるが、この最小単位で結果創出の源泉がネクストアクションとWhat's Newだと考えるため。結局のところ、煎じ詰めれば、ネクストアクションとWhat's Newこそが経営の本質 ネクストアクションとWhat's Newが常にある経営を実現するための鍵は、「経営の方向性が明確」、「常に最高の組織コンディション」、「ハイインテンシティ（高強度）」。最も重要な鍵は、経営の全ての要素の強度、すなわち経営の全ての要素の質・スピード・量・コストを数段高い水準へ引き上げ最高のケイパビリティ（真似できない投資対効果（ROI）実現力）に挑み続けること 経営の本質 経営とは、結果を出し続ける行動だ。では、経営の本質とは何か。 結論から述べると、経営の本質は、ネクストアクションとWhat's NewだとTS&Co.は考えている。 なぜなら、経営はリーダ

概要 CEOが経営の最終結果責任を享受し約束した結果を出し続けるための出発点は、時間配分 企業経営では、常に無数の潜在的・顕在的な課題が存在するが、CEOの時間配分如何で、そうした課題を発見しその中のどの課題を解決していくかが決まる。その意味で、時間配分はCEOにとって究極の決断と言える 平時におけるCEOの時間戦略は、リーダーシップ（90%）、自己管理（10%）。前者は、超短期のリーダーシップ（60%）、短期のリーダーシップ（15%）、中期のリーダーシップ（10%）、長期のリーダーシップ（4%）、超長期のリーダーシップ（1%）。後者は、世界観の更新（8%）、自分観・自社観の更新（2%）が良い 最適な時間戦略は、CEOが置かれた外部環境やCEOの特性次第で異なるが、もし読者が時間配分を再考されるのであれば、本論考で述べた平時におけるCEOの時間戦略が幾ばくかお役に立てると確信している 時間配分はCEOにとって究極の決断 CEOが経営の最終結果責任を享受し約束した結果を出し続けるための出発点は、時間配分だ。 時間（変化を認識する概念）は、駆け出しの

概要 CEOが約束した結果を出し続けるために鍵となるのが、リーダーシップ（導く力）。いつの時代も、好むと好まざるとにかかわらず、CEOはリーダーシップ競争への参戦を避けることはできない 現代のリーダーシップ競争とは、「開かれた世界を舞台に、世界に対し方向性を示しステークホル...

概要 構想とは、0から物事の全体像や方向性を考え取りまとめること。0からの思考が求められる点や結果を実現するための明確な行動方針が求められる訳ではない点が、構想と計画の本質的な違い つまり、事業構想とは、0から事業の全体像や方向性を考え取りまとめること...

概要 企業の組織新設背景と新任リーダーへの期待は様々だが、いずれの事例においても、新設組織の新任リーダーが対峙することとなる課題は、属す業界や当初活用可能な経営資本の質量等といった前提を問わず似通っている 新設組織の新任リーダーが対峙するよくある課題と解決策のうち、特に重要...

概要 現代の経営環境において、特に重要となるのが洞察（インサイト） 洞察の価値は、考察、推察、判断、決断、明示・示唆といった関連用語と共にみていくと理解しやすい 現代の経営環境で洞察を理由に差が生じうるのは、「顧客・自社・競合間の情報の非対称性が低下し、経験・現実・熟慮から得た本質からのみ競争優位が生まれる」、「顧客の本意を掴みづらい」、「情報量の増加に伴い因果関係が見えづらい」、「経営資本は有限」なため 洞察創出の要諦は、「「観」を創る、進化させる」、「思考回数を増やす、思考を可視化する」、「実行し洞察を検証・進化させ続ける」の3つ。出発点は「観」を創ること CEOの洞察力が企業の浮沈を分ける時代 2020年代中盤以降は、益々、情報取得コストが下がり情報を保有すること自体の価値も下がり続け、むしろ不要な情報を保有することが自社のケイパビリティ（模倣できない時間当たり行動の質・スピード・量・コスト）を著しく低下させる主因となりうる。 こうした現代の経営環境において、特に重要となるのが洞察だ。 では、洞察とは何か。洞察の価値をご理解頂くために有用な

概要 経営変革とは、経営を変え異次元の結果を実現すること。マーケティングとは、顧客に選ばれ続けるリーダーシップとマネジメントのこと。イノベーションとは、顧客に選ばれ続ける新しいリーダーシップとマネジメントのこと マーケティングとイノベーションが経営変革の核。様々なステークホ...

概要 危機とは、未来に悪い結果をもたらす可能性が高い状況を指す 経営は常に認識しているか認識していないかに関わらず、大小様々な危機と対峙しており、CEOは危機への対応を無視することはできない 危機に飛躍するためにCEOが発揮すべき有事のリーダーシップの要諦は、「好機に危機へ備える」、「0ベースで自社の経営を再定義・決断し方向性を示す」、「率先垂範し仮説検証サイクルを高速回転させる」 特に重要なのは、人の備え。結局のところ、企業を動かすのは人であり、危機時のヒーロー出現にすがるのは賢明なCEOの姿とは言えない。CEOには、危機を機会と捉え、虎視眈々と危機を待つ姿勢が求められる 危機に飛躍するか、低迷するか。CEO次第だ 経営における危機 危機とは、未来に悪い結果をもたらす可能性が高い状況を指す。 では、経営における危機とは何か。例えば、以下のような状況を指す。 米国トランプ政権による各国への関税政策とそれに対する各国の報復関税の動向を受け、自社事業の立地戦略変更やサプライチェーン変革を検討しなければならない。現状、各国の政策は、自国以外の動向を受け

概要 企業経営における数ある戦略オプションの1つ 新規事業戦略の価値は、自社にこれまで存在しなかった事業を創出することで新たな定量・定性パフォーマンス及び評価のされ方を得られる、ビジネスモデルと事業ポートフォリオ戦略を強化するために必要な事業領域を開拓できる、自社にとって新...

概要 IR（Investor Relations）とは「投資家向けマーケティング」のこと 「理想のIR戦略」の視点で投資家を捉える場合は、既存投資家（株主・債権者等）のうち継続保有頂きたいターゲット投資家、既存投資家（株主・債権者等）のうち売却頂きたい非ターゲット投資家、新...

概要 経営変革型経営とは「経営変革（経営を変え異次元の結果を実現）を企図した経営」。異次元の結果を企図していることから、既存の成り行きや延長線上にある結果を企図した経営とは一線を画す 真説とは「現時点の真実の答え」。CEOは、経営の最終結果責任を享受し約束した結果を出すべく、経営全般をスコープに真説を持ち経営していることが一般的であり、真説創りはCEOが職務を全うするために欠かせない 仮説とは「現時点の仮の答え」。仮説も真説同様、経営全般をスコープに思考され、仮説創りはCEOが職務を全うするために欠かせない 真説と仮説は、経営変革型経営を論じるうえで核となる 経営変革型経営では、未来を見据えたCEOの意識に占める真説と仮説の割合を20%・80%とすることが好ましい。CEOの真説と仮説に対する意識変革が、経営変革型経営の本質 経営変革型経営に移行するための要諦は「CEOの意志」、「10倍目標の設定」、「経営の基本の圧倒的実践」の3つ。最も重要なのは、CEOが自らの意志で経営変革型経営への移行を望んでいること 経営変革型経営・真説・仮説...

概要 シナジー戦略とは、「自社の要素に他社の要素が加わることで自社単体で得られる以上のパフォーマンスを実現する、理想と現実のギャップを埋める優先順位づけされた行動集」。自社単体ではなく他社と協働しながらパフォーマンスを実現していくことを前提とする点が、シナジー戦略の最大の特...

概要 KPIツリー・KPIマネジメントを通じた事業管理手法は「管理」には有用だが「結果」には必ずしも直結しない。競争戦略のないまま「管理」に偏重し、現場営業パーソン等の生産性向上を追求するだけでは、現場営業パーソン等の疲弊は避けられず早晩限界を迎えることとなる...

概要 昨今、地政学的リスクの高まりやSNSの進展、AIの社会実装加速を背景に、企業経営を取り巻く環境は益々変化のスピードを加速させており、実行不全企業と実行強者企業に二極化する傾向が強まっている 現在の企業経営を取り巻く環境下は、実行不全企業に厳しく、実行強者企業に優しい。...

概要 No.1の活用は、企業経営史の初期から、業界・地域等を問わず様々な企業が継続的に行う企業活動 現在も、会社としての活用、製品・サービスとしての活用、現場組織としての活用等、No.1が至る場面で活用されている 経営におけるNo.1の影響力は計り知れず、CEOをはじめとす...

概要 サステナビリティ・ビジネスとは、サステナビリティ（地球・地球システム・人類の持続可能性）を考慮した事業のこと 今、世界の潮流を背景に、業界・地域等を問わず様々な企業において、サステナビリティ・ビジネス戦略は無視できないテーマとなっている。しかしながら、サステナビリティ...

概要 企業経営において、理想の戦略は、決してCEOをはじめとするリーダーや経営企画部門だけのものではなく、大多数のビジネスパーソンが関心を抱くべきテーマ 理想の戦略とは、7つの要件を満たす戦略を指す 理想の戦略を追求する出発点として、「短中長期のビジョンを100%実現できる...

概要 CEOをはじめとするリーダーには、「未知・未経験・無先例な不確実で予見困難な状況を突破すること」が求められる 未知・未経験・無先例な不確実で予見困難な状況を突破する際は、8つのプロセスを経る。プロセス4（シミュレーションする）以降は、平時の戦略思考・問題解決思考と変わりはない 最も重要な点は、何が何でもこの状況を突破してみせるという意志であり、意志が新たな洞察（インサイト）を生み戦略仮説を深める 未知・未経験・無先例な不確実で予見困難な状況を突破した先には、これまでは見えなかった新たな世界や景色、新たな挑戦への扉を開ける姿が待っている CEOをはじめとするリーダーに期待される、最も挑戦的・創造的で実行し結果を出した場合のインパクトが大きい課題 結論から述べると、少なくとも自社・当事者にとって「未知・未経験・無先例な不確実で予見困難な状況を突破すること」が、CEOをはじめとするリーダーに期待される、最も挑戦的・創造的で実行し結果を出した場合のインパクトが大きい課題だとTS&Co.は考えている。 多くの場合、CEOをはじめとするリーダーは、既存