概要 経営変革プロフェッショナルCEOのKSFを深く突き詰めていくと、重要要素は無数にあれど、「人間力」に行き着く 著者は経営変革プロフェッショナルCEOの人間力を、①異次元の未来観、②異次元の規律、③異次元のリーダーシップの三大要素で捉えている。①②は経営変革プロフェッショナルCEO個人で完結する力で異次元の結果を出し続けるための源泉、そして、①②を③として世界に発露することで異次元の結果が出し続けられると考えている 視野・視点を変えながら多角的に未来を予見し、異次元水準の未来観を持つことは、経営変革プロフェッショナルCEOが異次元の結果を出し続けるための必須要件。異次元の未来観と言えども、思考の基礎となる世界の構造認識と思考のしつこさであり、思考のしつこさの水準は人間力次第 規律とは、自分に負けない意志力（確信・執念力）。経営変革プロフェッショナルCEOに、前述した異次元の未来観と異次元の規律が伴ってはじめて、異次元の結果を出し続けるために個の準備が整う。言うまでもないが、規律とは1人の人間の人間力そのもの 規模が大きくなってくると異次元の結

概要 経営変革プロフェッショナルCEOには、無意識レベルに昇華し身体知化すべき究極の問いがある。究極の問いを日々自問自答することは、必ずや異次元の結果を出し続けること、そして当然、結果を出し続けることに大きく寄与する 究極の問いとは、①どんな状態に・いつまでに？、②優先順位は？、③本当に今の見方（レンズ）は正しいか？の3つ 結局のところ、異次元の結果を出し続けるという極めて高い期待に応えるためにも、最も重要なのは「どんな状態に・いつまでに？」、すなわち、目標設定・目標認識である 優先順位は？シンプルで使い古された問いだが、絶えず即答（理由と共に）できるCEOはそう多くない。この未来へ進んだ先に1番欲しいものがあるか？、勝率は？、不可逆性を許容できるか？、撤退基準・撤退戦略が明確で即リアラインメントできるか？、機会損失が大きく機会コストが低いか？、後悔しないか？、この未来へ進むか？が優先順位づけに有効 真に経営と向き合ったことのある経営者・CEOであれば、誰しもが現状の経営に対して疑いの余地はない状態に至ったことがあるはず。しかしながら、だからこそ

概要 経営変革プロフェッショナルCEOの評価は、異次元の結果を出し続けたか否かが全て。そして、結果には原因があり、結果を出し続けるには原因が、異次元の結果を出し続けるには異次元の原因が必要不可欠である。すなわち、通常の原因と異次元の原因の間には、異次元の違いがなければならない 「異次元の規律」が異次元の違いの本質。異次元の規律が、経営の全局面・全プロセスの水準を異次元に引き上げ、結果的に原因に異次元の違いが生じ、異次元の結果を出し続けることができる ある程度の水準に達したCEO間に、知識・知見・スキル・ノウハウといった表層的な要素における差はほぼ存在しないが、CEOもCEOである以前に人間である以上、規律には本質的な差が生まれる。真似したくても真似られない、真の競争優位の源泉。結局、小手先は通用しないし、魔法も近道も存在しない TS&Co.流 経営変革支援の本質は、①異次元の結果を出し続ける前提の経営支援、②経営変革力の継続的・複利的な成長性の2つ。24時間・365日・創業来、異次元の結果を出し続けることに最適化された経営を実戦・探究することで得

概要 結果が全ての世界で生きる経営変革プロフェッショナルが自らの職責を果たす際には、一般論・一般解は役に立たず身体知化された持論・固有解で勝負していくこととなるため、経営変革プロフェッショナルが真にAIに期待するのは、直接的な持論・固有界の提供、すなわち、我が意を得たりを提供してくれること しかしながら、筆者が2026年1月現在において主要生成AIツールに問いを投げかけ対話を重ねている中では、経営変革プロフェッショナルが期待する水準のアウトプットを得られることは殆どない。AIは、一般論・一般解を生成することを得意とするものの身体知化された持論・固有解を生成することは得意ではないのだ。仮に、AI・AIエージェントに代替されるようであれば経営変革プロフェッショナル失格 経営変革プロフェッショナルのAIとの共創シナリオは、①自問自答のパートナーとしてAIを活用し戦略・決断に資する情報収集コストを削減、②資料作成等のオペレーション・コストを削減、③母国語+公用語（英語等）+αが必要なステークホルダーとのコミュニケーション時の対話支援の3つ...

概要 ビジネスDDは、事業ポートフォリオ戦略の検討やM&A・企業提携を検討する際に買手・売手双方が業績構造、事業環境と構造、収益性、将来性、価値向上計画、理論売買価格、取引後のPMI・バリューアップ方針等を把握・決断するために行う事業監査 ビジネスDDの目的は、対象事業の業績構造、事業環境と構造、収益性、将来性、価値向上計画の把握を通じて、DD実施当事者の理論売買価格や取引後のPMI・バリューアップ方針等の決断に役立つインサイトを提供すること ビジネスDDの目標は、1〜2ヶ月程度の有期限内で上記目的を実現すること ビジネスDDの進め方は、①ビジネスDDのプロジェクト設計、②対象会社・事業の評価、③価値向上計画の策定と取引条件への示唆出し（売買価格や業務上の手当て）、④報告の4つのプロセスを経る ビジネスDDの要諦は、①経営視点のビジネスDD、②他DDプロバイダー等ステークホルダー間の連携、③正しく優先順位づけしROI最大化の3つ。特に、ビジネスDDの目的を実現するためには、経営（結果を出し続ける行動）視点を持つことが重要 ビジネスDDの目的・目標

概要 企業の方向性を社内外へ客観的に伝達したり、自社の方向性を管理するには、KGI（重要目標達成指標）とKPI（重要業績評価指標）が欠かせない KGIとは、売上高や各利益指標といった企業活動の最終結果を示す最終結果指標 KPIとは、KPIの実現がKGI実現に直結するKGIの先行指標 KGIだけの経営は、組織としての焦点が定まらず、戦略と行動を選択しづらく、選択した戦略・行動にも集中しづらい。これは、経営資源が有限である以上、最高のパフォーマンスを実現する上で致命的 理想の企業像から逆算したKPI設計は、①自社の強みの特定、②強みを最大限活かした理想の企業像の構想、③理想の企業像を実現するためのKPI特定、④KPIの優先順位と時間軸に応じた目標値の設定、⑤KPIを実現するための戦略構想を通じたKPI検証のプロセスを経る。世に存在する既製品ではなく、0ベースで理想の企業像を実現するためのKPIを特定することが重要 KGIだけの経営は戦略と行動を選択・集中しづらい 企業の方向性を社内外へ客観的に伝達したり、自社の方向性を管理するには、KGI（重要目標達

概要 企業においては、良くも悪くも、拘りが自社らしさ・競争優位性の源泉となり、未来の結果を左右する。従ってCEOは、意識しているか、無意識かに関わらず、自社の拘りを無視することはできない 鍵となる3つの拘りは、①「強みと生き方・生き様」への拘り、②「結果」への拘り、③「今・細部」への拘り。3つの拘りに徹底的に拘ることは、短・中・長・超長期の結果最大化に大きく寄与するだろう 拘りが自社らしさ・競争優位性の源泉 著者が過去に関与させて頂いた企業・CEOには必ず固有の拘りが存在した。 拘りは、実生活においては、時に匠の技量を称賛する言葉として、時に悪しき習慣として語られるが、企業においてはどのような位置づけとなるだろうか。 企業においては、良くも悪くも、拘りが自社らしさ・競争優位性の源泉となり、未来の結果を左右する。 従ってCEOは、意識しているか、無意識かに関わらず、自社の拘りを無視することはできない。 企業・CEOにより異なるであろう拘りだが、著者は、普遍的に重要で鍵と考えられる拘りが3つ存在すると考えている。 鍵となる3つの拘り...

概要 ビジネスの現場で陥りがちな症状として、中級者の中途半端な思考が招く複雑、御託、アクティブ・ノンアクションがある 初級者は思考の浅さゆえ、上級者は思考の深さゆえに、この症状に陥ることなくシンプルに考え実行し実現していく アクティブ・ノンアクションとは、「行動しているように見えるが、実際は結果に繋がる行動ができていない状態」 アクティブ・ノンアクション回避の要諦は、①そもそも今何を目標としているかを常に意識、②結果が全てと心得る、③最後は必ず試して終わるの3つ。特にアクティブ・ノンアクションを回避するためには、全ての行動に対して、最後は必ず試して終わる意識を持つことが重要 中途半端な思考が招く複雑、御託、アクティブ・ノンアクション ビジネスの現場で陥りがちな症状として、中級者の中途半端な思考が招く複雑、御託、アクティブ・ノンアクションがある。 著者の経験上、初級者は思考の浅さゆえ、上級者は思考の深さゆえに、この症状に陥ることなくシンプルに考え実行し実現していく。縦軸をシンプルさと実行力、横軸を思考力（左から初級者、中級者、上級者）とし特徴を描い

概要 CEOが何かにつけて運頼みでいるとしたら、当該CEOはCEO失格。なぜなら、運頼みではリスク・不確実性が高すぎ、ステークホルダーはCEOというギャンブルに身を投じていることと同義だと考えるため 従ってCEOは、何かにつけて運頼みにするのではなく、何かにつけて計画的でいる必要があり、最終的に人事を尽くして天命を待つ、感謝と共に天命に従う状態に至ることがベスト そのためには、CEOは経営に関する非常に高い総合力が求められる。つまり、究極的には、経営においてやれないことは何もない状態が理想であり、CEOに「やれない」は許されない しかしながら、仮に経営においてやれないことは何もないCEOの場合でも経営の全てを1人で行うべきではなく、最高の結果を出し続けるため得意なことに集中すべき 経営においてやれないことは何もないとは、全ての能力が等しいことを意味しない。非常に高い総合力の中でも、必ず得手不得手が存在する。従って、最高の結果を出し続けるためには、得意なことに集中すべき。何でもできるからといって、何でもかんでもやろうとするのは、最高の結果を出し続け

概要 使命とは、「なぜ・何に経営資源を使うかに対する解」だ。順番は先頭に来る。なぜなら、実際の経営の現場では、短期的には目標を先頭にしひたすら目先の目標達成に集中する方がより良い結果を出せる可能性もあるが、中・長・超長期的にはそれでは世界からの共感を得られず組織も疲弊しモメンタムを維持できないため。中・長・超長期の経営で組織の拠り所となり人心を一つにするのは使命。使命は中・長・超長期の経営で本領発揮する。使命の価値も、この点こそが核心 「使命は重要性の高低はあれど経営に必須」。なぜなら、使命は企業の存在理由・存在価値そのものであり、使命がなかりせば企業は単に短期的な価値と対価の等価交換取引を行うための箱となってしまうため たしかに、短期的には使命を定めず、ひたすら目先の目標達成に集中する方がより良い結果を出せる可能性もある。しかしながら、著者の経験では、中・長・超長期的にはそれでは世界からの共感を得られず組織も疲弊しモメンタムを維持できない。企業経営を行うのは人間であり、人間が目先の目標達成にひたすら集中し続けられる期間は限定的...

概要 強み（他に勝るパフォーマンスを生む要素）に基づくリーダーシップは、個人・組織のリーダーシップ・スタイルの定石ではあるが、メリット・デメリットがある メリットは、強みに基づいているため、正しく強みを認識しそれをリーダーシップとして発揮できている場合、楽しみながら自身のベストパフォーマンスを発揮でき結果を出し続けられる可能性が高まる点 デメリットは、強みの認識が誤っていた場合は誤ったリーダーシップを発揮していくことになる点、仮に正しく強みを認識しそれをリーダーシップとして発揮できていたとしても、当該強みに基づくリーダーシップ以外の可能性を捨てることとなる（機会コストが発生する）点。強みを正しく認識することは容易ではなく、機会コストは盲点。つまり、強みは最大の弱みとなりうる それでも強みに基づくリーダーシップで勝負すべき。なぜなら、CEOをはじめとするリーダーの人間力の全てを俯瞰し紡ぎだした強みに基づくリーダーシップでなければ、全身全霊を注いだリーダーシップを発揮することはできず中・長・超長期的に結果を出し続けることは難しいため 強みに基づくリー

概要 情報革命が加速度的に進展する現代は、高度な知能を持つ人間同士が日々新たに生成・創出される情報をもとに新たな理想・戦略を構想・実行し、しのぎを削る、経営変革の時代。この動きは、過去の人類の歴史（新技術の普及と進化発展）を鑑みれば、不可逆 経営変革の時代における経営では、CEOの経営変革実現を支援する経営変革プロフェッショナルの重要性が高まる 経営変革プロフェッショナルとは、「経営を変え異次元の結果を出し続け期待を超え続ける存在」。CEO（経営の最高責任者）が異次元の結果を出し続けるために必要な全てを支援する 企業が対峙している経営環境に応じてやるべきことは異なるが、多くの場合、①目標（ビジョン）の刷新、②戦略の優先順位刷新、③時間配分の刷新のようなテーマがブレークスルーを生む ①～③は長年の慣習を抜本的に変える必要があるため自社単独での実現は容易ではない。そのため、外部のパートナーとして経営変革プロフェッショナルを起用し外部の力を活用しながら変化を促していくことが有効 経営変革の時代は不可逆 経営、企業経営は人間の営みだ。そして人間には、人間

概要 現実の世界ではどちらの評価も見受けられるが、過度な属人性は危うい、当該企業は安定性に欠けた好ましくない企業だとの評価が過半数を占めるのではないか。そもそも、現在進行形でCEO職を全うしている人物はマイノリティであるため、当然とも言える 著者は、ある企業が特定のCEO以外には経営できない非常に属人的に経営されている場合、当該経営・企業を非常に高く評価する。つまり是。なぜなら、経営の本質を突き詰めると、経営はCEO・リーダー1人でしか担えず、特定のCEO以外には経営できない非常に属人的に経営されていることは、むしろ当該企業が素晴らしい使命感や覚悟あるCEOがリードする強い企業であることを示唆しているため。当然、特定のCEO以外には経営できない非常に属人的に経営されている企業にも、経営チームやリーダーシップ・チームは存在しているはずだが、本質は特定のCEO1人で経営されている しかしながら、特定のCEO以外には経営できない非常に属人的に経営された企業は、大きなリスクをはらむため、リスクヘッジが必要 経営チームやリーダーシップ・チームによる経営の分

概要 企業文化と企業風土は、企業経営の成功・失敗を左右する非常に重要な要素 企業文化とは、企業に受け継がれる意志・行動様式である。ビジョン、ミッション、バリューズ等として定められることが多い 企業風土とは、企業文化を体現し続けた結果として企業に創られた意志・行動様式 企業文化が企業風土を創り、企業風土が企業文化を強化するといった関係性を持つ 企業文化と企業風土の確立で経営の5割は成功。そして、残りの5割は実行、実現、実績・実力、継続で決まる。それほどに企業文化と企業風土の確立は、経営に与えるインパクトが大きい 企業文化と企業風土の確立で経営の5割は成功 企業文化と企業風土は、企業経営の成功・失敗を左右する非常に重要な要素だ。 企業文化とは、企業に受け継がれる意志・行動様式である。ビジョン、ミッション、バリューズ等として定められることが多い。 企業風土とは、企業文化を体現し続けた結果として企業に創られた意志・行動様式である。 企業文化が企業風土を創り、企業風土が企業文化を強化するといった関係性を持つ。 著者は、企業文化と企業風土の確立で経営の5割は

概要 剛の経営とは、「世界情勢に最適化するのではなく、自社の強みに基づき方向性を定め未来を拓いていく経営」。強みの普遍性が高く強力であればあるほど、拓ける未来の幅は広がり拓くスピード・量が増す。従って、自社の強みに自信があるプレイヤーは、剛の経営に偏る傾向がある 強みと弱みは表裏一体であり、それが剛の経営の限界を規定する。剛の経営は、そうした弱さを持つ経営。すなわち、柔なき経営に強さなどない。そこで必要となるのが、柔剛一体の経営 柔剛一体の経営とは、「世界情勢に目を光らせ環境変化に最適化された強烈なリーダーシップとフォロワーシップを通じて結果を出し続ける経営」 両者を単に備えているのではなく、両者が一体となっているが故に、最適なリーダーシップとフォロワーシップを発揮でき、結果を出し続けられる 柔剛一体の経営におけるCEOの役割は、①世界情勢と自社の経営を一体として認識し続ける、②変えるべきことを即変更し変えてはならないことを死守する、③リーダーシップ。柔剛一体の経営においても、CEOに求められる最も重要な役割はリーダーシップに他ならない...

概要 世界中でSNSが普及して以降、多くの月日が経過し、SNSの普及は社会に様々な影響を与えた。その中の一つが、無責任リーダーシップの蔓延。無責任リーダーシップとは、「実績ではなく物事の開始や過程のみを根拠にリードするリーダーシップ」のこと 無責任リーダーシップは、今の時代を反映したリーダーシップの最適解と言えるのかも知れない。しかしながら、無責任リーダーシップは結果への意志が欠如しており、仮に短期的には結果を出せても中・長・超長期的に結果を出し続けるためのリーダーシップとしては心許ない リーダーシップの本質は不変であり、結果で証明し続けることが本質。従って、リーダーシップの本質は、結果で証明し続けることに帰結するはず 当然、結果で証明し続けること以外にも、物事の開始や過程も重要であることに疑いの余地はないが、リーダーシップの本質は何かと問われれば、結果で証明し続けること以外にはない。なぜなら、結果が伴わなければ、フォロワーもリーダー自身もリーダーシップを信用し続けることが難しいため。結局のところ、結果が全て 現在・未来の経営環境下では、CEOを

概要 企業経営は、結果に直結しない思考と行動に溢れ、手段の目的化があらゆる階層で横行している。例えば、近似浮上した企業経営のトレンドワードを冠した●●部等の新設はその典型例 結果に直結する行動を実現するための要諦は、①経営とは何かを反芻する、②理想を高い解像度で見える化する、③厳格な優先順位づけの3つ 経営とは、結果を出し続ける行動（著者は異次元の結果を出し続ける行動とも捉えている）。そして、結果を出し続けるためには、原因となる行動が必要。本来、経営とは非常にシンプル。ところが、経営学者や先人は、企業経営における原因を複雑にした。しかしながら、結果に直結する行動という視点で企業経営における原因を捉えれば、これらは単なるラベリングに過ぎない。結果に直結する行動を実現するには、まず経営とは何かを反芻することが出発点 企業経営は手段の目的化に陥りやすい 企業経営は、人生経営等の個人単位で行われる経営と異なり、個人レベルを超えた様々な経営資源（ヒト・モノ・カネ等）を蓄積・活用しながら行われる。また、企業経営に馴染みのない方からすると、一見複雑怪奇にもみえ

概要 ケイパビリティとは、「真似できない原因創出力」 戦略論の世界では、長年、ケイパビリティ派とポジショニング派に分かれ、どちらが企業パフォーマンスの実現においてより重要かと白熱した議論が展開されてきたが、現役のCEO・実務家である著者の持論では、ケイパビリティの方がより重要だと考えている なぜなら、高いケイパビリティを備えていれば、質の高いポジショニング戦略を立てポジショニングを発見・確立・強化・持続でき、既存のポジショニングを捨て新規のポジショニングに移行できるため 特に、2025年現在の経営環境では、過去に確立したポジショニングを持続できる期間が短くなり持続難易度が高まり続けており、ケイパビリティの重要度が高まるばかり。ケイパビリティの時代と言える ケイパビリティの核心は、「CEOのセルフ・リーダーシップ」。なぜなら、企業のケイパビリティは、CEOをはじめとするリーダーのリーダーシップと現場組織のフォロワーのフォロワーシップとして発揮されるが、リーダーシップとフォロワーシップのいずれにおいても、その起点はCEOのセルフ・リーダーシップである

概要 認知バイアスとは、「個々人の持つ認知の偏り」 認知バイアスは、経営の様々な局面に影響を与える。従って、CEOにとって認知バイアスは無視できない存在 著者の知る限り、判断・意思決定局面のみを取り上げて、認知バイアスを敵（ネガティブ）とみなす論調が一般的だが、少なくともCEOにとっては、認知バイアスは味方（ポジティブ）であり最強の武器だと考えている。なぜなら、認知バイアスこそがCEO独自の理想構想を可能とし、自社を地球上に7億6,666万社超存在するとされる企業とは一線を画す企業とするため 認知バイアスを最強の武器に結果を出し続けるための要諦は、①自社流経営を確立する、②意志に集中する、③リーダーシップを発揮するの3つ。そして、結局のところ、認知バイアスを最強の武器に結果を出し続ける最も重要な要諦は、リーダーシップを発揮することに他ならない 認知バイアスは敵か味方か 認知バイアスとは、「個々人の持つ認知の偏り」のことだ。 人により過去の経験により創られた世界観をはじめとする観は異なり、日々触れる情報も全く異なることから、全ての人々が認知バイアス

概要 コーポレート・マーケティングとは、「世界に対して自社を伝達し選ばれ理想を実現すること」 自社は何者か？、自社はいつまでに・どこに向かおうとしているのか？、自社はなぜ・何をしているのか？、自社はその過程をどのように前進しているのか？、自社の戦略は何か？等を正しく伝達することが重要 企業がコーポレート・マーケティング機能を強化している理由は、①存在伝達、②価値伝達、③リーダーシップ伝達。従って、コーポレート・マーケティングは、しばしばCEOの仕事と位置づけられる コーポレート・マーケティング実践の要諦は、①リーダーシップ、②誠実、③継続の3つ。特に、コーポレート・マーケティングの実践においてリーダーシップは欠かせない。 世界に自社の存在・価値・リーダーシップを正しく伝達し理想を実現 コーポレート・マーケティングとは、「世界に対して自社を伝達し選ばれ理想を実現すること」だ。 自社は何者か？（強み、社名、創業、事業内容等）、自社はいつまでに・どこに向かおうとしているのか？（ビジョン）、自社はなぜ・何をしているのか？（ミッション）、自社はその過程をど

概要 シンプル・無意識の経営とは、「確立された自社流経営をシンプル・無意識に行う経営」。その価値は、「経営から一切の無駄が取り除かれ、結果を最大化しうること」 例えば、米国企業経営界の伝説的存在で44年連続増収を実現したことで名高いエマソン・エレクトリック等の企業は、シンプル・無意識の経営を体現したお手本とも言える存在ではないか シンプル・無意識の経営を体得する際には、①経営の基本を修め自社流経営の土台を創る、②実践を通じて学習し自社流経営を更新し続ける、③自社流経営を確立する、④確立された自社流経営を繰り返し実践しシンプル・無意識の経営を体得するの流れを経る シンプル・無意識の経営を体得するための本質は「継続」。常にさらに先があると探求し続ける姿勢が求められる シンプル・無意識の経営とその価値 シンプル・無意識の経営とは、「確立された自社流経営をシンプル・無意識に行う経営」だ。 そして、その価値は、「経営から一切の無駄が取り除かれ、結果を最大化しうること」にある。 著者は、シンプル・無意識の経営は、経営の究極形と言えるかもしれないと考えている。

概要 人間力とは、1人の人間が持つ生きる力。人間の器とは、1人の人間が持つ世界・物事に対する受容力。人間力は生きるために活用可能な全ての力を包含した総合的な力で、器は人間力の一部 CEOの人間力と器が経営に与える影響として最も大きなものは、「理想に挑み続ける意志」。高い人間力、広い器は、壮大な理想の構想を助け、理想の実現に向け挑み続ける意志をもたらす。結果、結果を出し続けたり、異次元の結果を出し続けることに成功する CEOが人間力を高め器を広げる方法は、①自分を知り受容する、②実践を通じた経験の蓄積、③人間力と器を意識・評価し続けるの3つが有用。特に、実践を通じた経験の蓄積は、他の方法では代替できない CEOのこれまでの経験対比でストレッチゾーン・パニックゾーンに挑む必要のある実践経験（例えば、強烈な挫折経験や成功体験、居心地の悪い環境での結果創出経験等）がCEOの人間力を高め器を広げる CEOの人間力と器が経営に与える影響 人間力とは、1人の人間が持つ生きる力である。そして、人間の器とは、1人の人間が持つ世界・物事に対する受容力である。...

概要 未来のパフォーマンスを最大化するには、強み（他に勝るパフォーマンスを生む要素）を活かすことが定石。強みを活かせば、競争に勝ちやすく、実行に際して高いモチベーションを維持でき、結果的に理想が実現され実績や実力が蓄積されるといった好循環を見込めるため CEOには、変化する世界の中で何が自社の強みなのかを見極め・決断する感度が求められる。これは、CEO以外には担えない、CEO固有の役割 強みの感度を高めるコツは、①最低2年間は1つの強みをぶらさず検証する、②複数の異なるセグメント・コミュニティからのフィードバックを受け検証し続ける、③10年以上にわたり1つの強みをぶらさず検証し確立・持続させるの順番で強みを育成・検証し続けること 強みに限らず、人間がある対象に対して感度を高めるためには、当該対象に集中し意識を傾け続けることが必要不可欠。そのため、強みの感度を高めるためには、強みを育成・検証し続けるという姿勢で、強みと向き合い続けることがコツ しかしながら、結局のところ、結果を出し続けることが強みを確立・持続させる最良の方法。結果を出し続けることが

概要 経営とは、結果を出し続ける行動。異次元の結果を出し続ける行動と定義してもよい。従って、経営の本質は結果。従って、経営をするとは、結果を出し続ける行動をする、異次元の結果を出し続ける行動をすること CEOとは、経営の最高責任者。従って、CEOの本質は結果を出し続けること、異次元の結果を出し続けること 経営・CEOの本質とは、結果、結果を出し続けること 偶然性CEOとは、「経営・CEOの本質を本能的に理解し、直感、直観・勘を頼りに、時に運頼みもしながら結果を出し続けることを目指すCEO」で、ハイリスク・ハイリターンな経営をするCEO 再現性CEOとは、「経営・CEOの本質を理解し、神学的・科学的・哲学的に体系化された経営観を頼りに確実に結果を出し続けることを目指すCEO」で、ローまたはミドルリターン・ローリスクな経営をするCEO 偶然性CEOと再現性CEOの本質的な違いは、リスク許容度。偶然性CEOはリスク許容度が高く、再現性CEOは低い 結果を出し続けている限り、偶然性CEOと再現性CEOのどちらで経営に挑もうが、各CEOの自由。決して、どち