概要 結果が全ての世界で生きる経営変革プロフェッショナルが自らの職責を果たす際には、一般論・一般解は役に立たず身体知化された持論・固有解で勝負していくこととなるため、経営変革プロフェッショナルが真にAIに期待するのは、直接的な持論・固有界の提供、すなわち、我が意を得たりを提供してくれること しかしながら、筆者が2026年1月現在において主要生成AIツールに問いを投げかけ対話を重ねている中では、経営変革プロフェッショナルが期待する水準のアウトプットを得られることは殆どない。AIは、一般論・一般解を生成することを得意とするものの身体知化された持論・固有解を生成することは得意ではないのだ。仮に、AI・AIエージェントに代替されるようであれば経営変革プロフェッショナル失格 経営変革プロフェッショナルのAIとの共創シナリオは、 ① 自問自答のパートナーとしてAIを活用し戦略・決断に資する情報収集コストを削減、②資料作成等のオペレーション・コストを削減、③母国語+公用語（英語等）+αが必要なステークホルダーとのコミュニケーション時の対話支援の3つ...

概要 ビジネスDDは、事業ポートフォリオ戦略の検討やM&A・企業提携を検討する際に買手・売手双方が業績構造、事業環境と構造、収益性、将来性、価値向上計画、理論売買価格、取引後のPMI・バリューアップ方針等を把握・決断するために行う事業監査...

概要 企業の方向性を社内外へ客観的に伝達したり、自社の方向性を管理するには、KGI（重要目標達成指標）とKPI（重要業績評価指標）が欠かせない KGIとは、売上高や各利益指標といった企業活動の最終結果を示す最終結果指標 KPIとは、KPIの実現がKGI実現に直結するKGIの...

概要 企業においては、良くも悪くも、拘りが自社らしさ・競争優位性の源泉となり、未来の結果を左右する。従ってCEOは、意識しているか、無意識かに関わらず、自社の拘りを無視することはできない 鍵となる3つの拘りは、①「強みと生き方・生き様」への拘り、②「結果」への拘り、③「今・細部」への拘り。3つの拘りに徹底的に拘ることは、短・中・長・超長期の結果最大化に大きく寄与するだろう 拘りが自社らしさ・競争優位性の源泉 著者が過去に関与させて頂いた企業・CEOには必ず固有の拘りが存在した。 拘りは、実生活においては、時に匠の技量を称賛する言葉として、時に悪しき習慣として語られるが、企業においてはどのような位置づけとなるだろうか。 企業においては、良くも悪くも、拘りが自社らしさ・競争優位性の源泉となり、未来の結果を左右する。 従ってCEOは、意識しているか、無意識かに関わらず、自社の拘りを無視することはできない。 企業・CEOにより異なるであろう拘りだが、著者は、普遍的に重要で鍵と考えられる拘りが3つ存在すると考えている。 鍵となる3つの拘り...

概要 ビジネスの現場で陥りがちな症状として、中級者の中途半端な思考が招く複雑、御託、アクティブ・ノンアクションがある 初級者は思考の浅さゆえ、上級者は思考の深さゆえに、この症状に陥ることなくシンプルに考え実行し実現していく...

概要 CEOが何かにつけて運頼みでいるとしたら、当該CEOはCEO失格。なぜなら、運頼みではリスク・不確実性が高すぎ、ステークホルダーはCEOというギャンブルに身を投じていることと同義だと考えるため 従ってCEOは、何かにつけて運頼みにするのではなく、何かにつけて計画的でいる必要があり、最終的に人事を尽くして天命を待つ、感謝と共に天命に従う状態に至ることがベスト そのためには、CEOは経営に関する非常に高い総合力が求められる。つまり、究極的には、経営においてやれないことは何もない状態が理想であり、CEOに「やれない」は許されない しかしながら、仮に経営においてやれないことは何もないCEOの場合でも経営の全てを1人で行うべきではなく、最高の結果を出し続けるため得意なことに集中すべき 経営においてやれないことは何もないとは、全ての能力が等しいことを意味しない。非常に高い総合力の中でも、必ず得手不得手が存在する。従って、最高の結果を出し続けるためには、得意なことに集中すべき。何でもできるからといって、何でもかんでもやろうとするのは、最高の結果を出し続け

概要 使命とは、「なぜ・何に経営資源を使うかに対する解」だ。順番は先頭に来る。なぜなら、実際の経営の現場では、短期的には目標を先頭にしひたすら目先の目標達成に集中する方がより良い結果を出せる可能性もあるが、中・長・超長期的にはそれでは世界からの共感を得られず組織も疲弊しモメ...

概要 強み（他に勝るパフォーマンスを生む要素）に基づくリーダーシップは、個人・組織のリーダーシップ・スタイルの定石ではあるが、メリット・デメリットがある メリットは、強みに基づいているため、正しく強みを認識しそれをリーダーシップとして発揮できている場合、楽しみながら自身のベストパフォーマンスを発揮でき結果を出し続けられる可能性が高まる点 デメリットは、強みの認識が誤っていた場合は誤ったリーダーシップを発揮していくことになる点、仮に正しく強みを認識しそれをリーダーシップとして発揮できていたとしても、当該強みに基づくリーダーシップ以外の可能性を捨てることとなる（機会コストが発生する）点。強みを正しく認識することは容易ではなく、機会コストは盲点。つまり、強みは最大の弱みとなりうる それでも強みに基づくリーダーシップで勝負すべき。なぜなら、CEOをはじめとするリーダーの人間力の全てを俯瞰し紡ぎだした強みに基づくリーダーシップでなければ、全身全霊を注いだリーダーシップを発揮することはできず中・長・超長期的に結果を出し続けることは難しいため 強みに基づくリー

概要 情報革命が加速度的に進展する現代は、高度な知能を持つ人間同士が日々新たに生成・創出される情報をもとに新たな理想・戦略を構想・実行し、しのぎを削る、経営変革の時代。この動きは、過去の人類の歴史（新技術の普及と進化発展）を鑑みれば、不可逆 経営変革の時代における経営では、CEOの経営変革実現を支援する経営変革プロフェッショナルの重要性が高まる 経営変革プロフェッショナルとは、「経営を変え異次元の結果を出し続け期待を超え続ける存在」。CEO（経営の最高責任者）が異次元の結果を出し続けるために必要な全てを支援する 企業が対峙している経営環境に応じてやるべきことは異なるが、多くの場合、①目標（ビジョン）の刷新、②戦略の優先順位刷新、③時間配分の刷新のようなテーマがブレークスルーを生む ①～③は長年の慣習を抜本的に変える必要があるため自社単独での実現は容易ではない。そのため、外部のパートナーとして経営変革プロフェッショナルを起用し外部の力を活用しながら変化を促していくことが有効 経営変革の時代は不可逆 経営、企業経営は人間の営みだ。そして人間には、人間

概要 現実の世界ではどちらの評価も見受けられるが、過度な属人性は危うい、当該企業は安定性に欠けた好ましくない企業だとの評価が過半数を占めるのではないか。そもそも、現在進行形でCEO職を全うしている人物はマイノリティであるため、当然とも言える...

概要 企業文化と企業風土は、企業経営の成功・失敗を左右する非常に重要な要素 企業文化とは、企業に受け継がれる意志・行動様式である。ビジョン、ミッション、バリューズ等として定められることが多い 企業風土とは、企業文化を体現し続けた結果として企業に創られた意志・行動様式...

概要 剛の経営とは、「世界情勢に最適化するのではなく、自社の強みに基づき方向性を定め未来を拓いていく経営」。強みの普遍性が高く強力であればあるほど、拓ける未来の幅は広がり拓くスピード・量が増す。従って、自社の強みに自信があるプレイヤーは、剛の経営に偏る傾向がある 強みと弱みは表裏一体であり、それが剛の経営の限界を規定する。剛の経営は、そうした弱さを持つ経営。すなわち、柔なき経営に強さなどない。そこで必要となるのが、柔剛一体の経営 柔剛一体の経営とは、「世界情勢に目を光らせ環境変化に最適化された強烈なリーダーシップとフォロワーシップを通じて結果を出し続ける経営」 両者を単に備えているのではなく、両者が一体となっているが故に、最適なリーダーシップとフォロワーシップを発揮でき、結果を出し続けられる 柔剛一体の経営におけるCEOの役割は、①世界情勢と自社の経営を一体として認識し続ける、②変えるべきことを即変更し変えてはならないことを死守する、③リーダーシップ。柔剛一体の経営においても、CEOに求められる最も重要な役割はリーダーシップに他ならない...

概要 世界中でSNSが普及して以降、多くの月日が経過し、SNSの普及は社会に様々な影響を与えた。その中の一つが、無責任リーダーシップの蔓延。無責任リーダーシップとは、「実績ではなく物事の開始や過程のみを根拠にリードするリーダーシップ」のこと 無責任リーダーシップは、今の時代を反映したリーダーシップの最適解と言えるのかも知れない。しかしながら、無責任リーダーシップは結果への意志が欠如しており、仮に短期的には結果を出せても中・長・超長期的に結果を出し続けるためのリーダーシップとしては心許ない リーダーシップの本質は不変であり、結果で証明し続けることが本質。従って、リーダーシップの本質は、結果で証明し続けることに帰結するはず 当然、結果で証明し続けること以外にも、物事の開始や過程も重要であることに疑いの余地はないが、リーダーシップの本質は何かと問われれば、結果で証明し続けること以外にはない。なぜなら、結果が伴わなければ、フォロワーもリーダー自身もリーダーシップを信用し続けることが難しいため。結局のところ、結果が全て 現在・未来の経営環境下では、CEOを

概要 企業経営は、結果に直結しない思考と行動に溢れ、手段の目的化があらゆる階層で横行している。例えば、近似浮上した企業経営のトレンドワードを冠した●●部等の新設はその典型例 結果に直結する行動を実現するための要諦は、①経営とは何かを反芻する、②理想を高い解像度で見える化する...

概要 ケイパビリティとは、「真似できない原因創出力」 戦略論の世界では、長年、ケイパビリティ派とポジショニング派に分かれ、どちらが企業パフォーマンスの実現においてより重要かと白熱した議論が展開されてきたが、現役のCEO・実務家である著者の持論では、ケイパビリティの方がより重要だと考えている なぜなら、高いケイパビリティを備えていれば、質の高いポジショニング戦略を立てポジショニングを発見・確立・強化・持続でき、既存のポジショニングを捨て新規のポジショニングに移行できるため 特に、2025年現在の経営環境では、過去に確立したポジショニングを持続できる期間が短くなり持続難易度が高まり続けており、ケイパビリティの重要度が高まるばかり。ケイパビリティの時代と言える ケイパビリティの核心は、「CEOのセルフ・リーダーシップ」。なぜなら、企業のケイパビリティは、CEOをはじめとするリーダーのリーダーシップと現場組織のフォロワーのフォロワーシップとして発揮されるが、リーダーシップとフォロワーシップのいずれにおいても、その起点はCEOのセルフ・リーダーシップである

概要 認知バイアスとは、「個々人の持つ認知の偏り」 認知バイアスは、経営の様々な局面に影響を与える。従って、CEOにとって認知バイアスは無視できない存在 著者の知る限り、判断・意思決定局面のみを取り上げて、認知バイアスを敵（ネガティブ）とみなす論調が一般的だが、少なくともCEOにとっては、認知バイアスは味方（ポジティブ）であり最強の武器だと考えている。なぜなら、認知バイアスこそがCEO独自の理想構想を可能とし、自社を地球上に7億6,666万社超存在するとされる企業とは一線を画す企業とするため 認知バイアスを最強の武器に結果を出し続けるための要諦は、①自社流経営を確立する、②意志に集中する、③リーダーシップを発揮するの3つ。そして、結局のところ、認知バイアスを最強の武器に結果を出し続ける最も重要な要諦は、リーダーシップを発揮することに他ならない 認知バイアスは敵か味方か 認知バイアスとは、「個々人の持つ認知の偏り」のことだ。 人により過去の経験により創られた世界観をはじめとする観は異なり、日々触れる情報も全く異なることから、全ての人々が認知バイアス

概要 コーポレート・マーケティングとは、「世界に対して自社を伝達し選ばれ理想を実現すること」 自社は何者か？、自社はいつまでに・どこに向かおうとしているのか？、自社はなぜ・何をしているのか？、自社はその過程をどのように前進しているのか？、自社の戦略は何か？等を正しく伝達する...

概要 シンプル・無意識の経営とは、「確立された自社流経営をシンプル・無意識に行う経営」。その価値は、「経営から一切の無駄が取り除かれ、結果を最大化しうること」 例えば、米国企業経営界の伝説的存在で44年連続増収を実現したことで名高いエマソン・エレクトリック等の企業は、シンプル・無意識の経営を体現したお手本とも言える存在ではないか シンプル・無意識の経営を体得する際には、①経営の基本を修め自社流経営の土台を創る、②実践を通じて学習し自社流経営を更新し続ける、③自社流経営を確立する、④確立された自社流経営を繰り返し実践しシンプル・無意識の経営を体得するの流れを経る シンプル・無意識の経営を体得するための本質は「継続」。常にさらに先があると探求し続ける姿勢が求められる シンプル・無意識の経営とその価値 シンプル・無意識の経営とは、「確立された自社流経営をシンプル・無意識に行う経営」だ。 そして、その価値は、「経営から一切の無駄が取り除かれ、結果を最大化しうること」にある。 著者は、シンプル・無意識の経営は、経営の究極形と言えるかもしれないと考えている。

概要 人間力とは、1人の人間が持つ生きる力。人間の器とは、1人の人間が持つ世界・物事に対する受容力。人間力は生きるために活用可能な全ての力を包含した総合的な力で、器は人間力の一部 CEOの人間力と器が経営に与える影響として最も大きなものは、「理想に挑み続ける意志」。高い人間力、広い器は、壮大な理想の構想を助け、理想の実現に向け挑み続ける意志をもたらす。結果、結果を出し続けたり、異次元の結果を出し続けることに成功する CEOが人間力を高め器を広げる方法は、①自分を知り受容する、②実践を通じた経験の蓄積、③人間力と器を意識・評価し続けるの3つが有用。特に、実践を通じた経験の蓄積は、他の方法では代替できない CEOのこれまでの経験対比でストレッチゾーン・パニックゾーンに挑む必要のある実践経験（例えば、強烈な挫折経験や成功体験、居心地の悪い環境での結果創出経験等）がCEOの人間力を高め器を広げる CEOの人間力と器が経営に与える影響 人間力とは、1人の人間が持つ生きる力である。そして、人間の器とは、1人の人間が持つ世界・物事に対する受容力である。...

概要 未来のパフォーマンスを最大化するには、強み（他に勝るパフォーマンスを生む要素）を活かすことが定石。強みを活かせば、競争に勝ちやすく、実行に際して高いモチベーションを維持でき、結果的に理想が実現され実績や実力が蓄積されるといった好循環を見込めるため CEOには、変化する世界の中で何が自社の強みなのかを見極め・決断する感度が求められる。これは、CEO以外には担えない、CEO固有の役割 強みの感度を高めるコツは、①最低2年間は1つの強みをぶらさず検証する、②複数の異なるセグメント・コミュニティからのフィードバックを受け検証し続ける、③10年以上にわたり1つの強みをぶらさず検証し確立・持続させるの順番で強みを育成・検証し続けること 強みに限らず、人間がある対象に対して感度を高めるためには、当該対象に集中し意識を傾け続けることが必要不可欠。そのため、強みの感度を高めるためには、強みを育成・検証し続けるという姿勢で、強みと向き合い続けることがコツ しかしながら、結局のところ、結果を出し続けることが強みを確立・持続させる最良の方法。結果を出し続けることが

概要 経営とは、結果を出し続ける行動。異次元の結果を出し続ける行動と定義してもよい。従って、経営の本質は結果。従って、経営をするとは、結果を出し続ける行動をする、異次元の結果を出し続ける行動をすること CEOとは、経営の最高責任者。従って、CEOの本質は結果を出し続けること、異次元の結果を出し続けること 経営・CEOの本質とは、結果、結果を出し続けること 偶然性CEOとは、「経営・CEOの本質を本能的に理解し、直感、直観・勘を頼りに、時に運頼みもしながら結果を出し続けることを目指すCEO」で、ハイリスク・ハイリターンな経営をするCEO 再現性CEOとは、「経営・CEOの本質を理解し、神学的・科学的・哲学的に体系化された経営観を頼りに確実に結果を出し続けることを目指すCEO」で、ローまたはミドルリターン・ローリスクな経営をするCEO 偶然性CEOと再現性CEOの本質的な違いは、リスク許容度。偶然性CEOはリスク許容度が高く、再現性CEOは低い 結果を出し続けている限り、偶然性CEOと再現性CEOのどちらで経営に挑もうが、各CEOの自由。決して、どち

概要 CEOが責任を果たすためには、視点（世界を視る切り口）が極めて重要となる。それは、焦点を当てず無秩序に思考を繰り返すアプローチでは、有限な時間内において最高のパフォーマンスを実現することは難しいため 持続的に最高のパフォーマンスを実現するためにCEOが視点に対し留意すべき点は、集中と柔軟 CEOはリーダーシップに視点を集中させることが原理原則。そして、リーダーシップを強化するため、時に世界情勢やリーダーシップの構成要素である理想、現実、戦略、計画・決断、マネジメントについて視点を集中させる 一方で、CEOの視点には柔軟性も求められる。なぜなら、経営環境は常に変化しており原理原則に反する状況は幾らでも想定されるため 読者も、持続的に最高のパフォーマンスを実現するため、集中と柔軟の観点から、自らの視点を省みる機会を設けては如何だろうか 視点の重要性 結論から述べると、CEO（経営（結果を出し続ける行動）の最高責任者）が責任を果たす（結果を出し続ける）ためには、視点が極めて重要となる。 視点は、視座・視野と共に語られることが多いが、改めて、その意

概要 CEO（最高経営責任者）が職務を全うするためには、高い水準の経営力（結果を出し続ける力）と経営変革力（経営を変え異次元の結果を出し続ける力）が求められる 経営力と経営変革力の本質的な違いは、「経営力は"生産性向上"を通じて短期的な結果を最大化することに主眼を置いている一方で、経営変革力は"新しい経営を創造し経営を変えること"を通じて短中長期的な結果を最大化することに主眼を置いている」こと CEOの経営力と経営変革力への意識と時間配分は、「経営力に最多4割、経営変革力に最少6割」が最適な割合 経営力の高め方の本質は「実戦量」、経営変革力の高め方の本質は「思考量」。経営力と経営変革力を高めるには、本質をおさえることが重要 経営力と経営変革力の本質的な違い CEOが職務を全うするためには、高い水準の経営力と経営変革力が求められる。 しかしながら、経営力と経営変革力の違いを理解し、意識的に使い分けできているCEOはそう多くないだろう。 そこで論考では、まずはじめに、経営力と経営変革力の本質的な違いを整理したい。 結論から述べると、経営力と経営変革力

概要 2051 -2100年における世界のメガトレンドは、「1.世界の重心移動と地政学リスク」、「2.社会のアイデンティティと行動の変容」、「3.後期高齢化社会」、「4.ブラックスワンと危機対応」、「5.飲食飢餓の解消」、「6.技術革新」、「7.地球温暖化の常態化」の7つ CEOをはじめとするリーダーは、7つのメガトレンドの背景、現状、方向性を理解し、対応していかなければならない TS&Co.グループは、2031-2050年における世界のメガトレンドは7つ存在すると考えている。そして、リスク（大・中・小）と発生時期（短期・中期・長期）の2軸で評価し優先順位をつけた（リスクが大きく、発生時期が短期であるほど優先度が高いと評価）。以降、優先順位順に紹介したい。 メガトレンド1：世界の重心移動と地政学リスク 1つ目は、世界の重心移動と地政学リスクだ。 2051-2100年には、世界の人口変化数トップ10をほぼアフリカ諸国が独占、世界人口の39%がアフリカ地域で生活していると予測されている（国連）。アフリカ地域は、資本主義の最後の経済フロンティアとして国