概要 昨今、地政学的リスクの高まりやSNSの進展、AIの社会実装加速を背景に、企業経営を取り巻く環境は益々変化のスピードを加速させており、実行不全企業と実行強者企業に二極化する傾向が強まっている 現在の企業経営を取り巻く環境下は、実行不全企業に厳しく、実行強者企業に優しい。そうであるならば、実行強者企業へと舵を切ることが、CEOをはじめとするリーダーにとって得策だろう 実行の真価は「結果を生む原因の本質」、「仮説検証機能」、「実行の結果が情動・衝動を生み更なる挑戦を動機づける機能」である 実行強者企業となるための課題は、「現環境及び実行の真価に対する全社的な共通認識の醸成」、「実行重視型組織文化への変革を企図した企業理念及び人事制度変革」、「意志決定・モニタリング機能の変革」、「実行重視型リーダーの選抜と育成」、「CEOの率先垂範」であり、解決策を実行することで、実行強者企業へと進化できるとTS&Co.は考えている。 実行不全 vs 実行強者 昨今、地政学的リスクの高まりやSNSの進展、AIの社会実装加速を背景に、企業経営を取り巻く環境は益々変化

概要 No.1の活用は、企業経営史の初期から、業界・地域等を問わず様々な企業が継続的に行う企業活動 現在も、会社としての活用、製品・サービスとしての活用、現場組織としての活用等、No.1が至る場面で活用されている 経営におけるNo.1の影響力は計り知れず、CEOをはじめとするリーダーにとって無視できない概念と言える 経営におけるNo.1の本質は「経営変革の起爆剤」。No.1には人を動かす魔力がある。そうであるならば、CEOをはじめとするリーダーは、正しくNo.1の魔力を活用し、経営変革を加速させては如何だろうか？ 経営において「No.1」が活用される場面 経営ではNo.1が至る場面で活用され、例えば、以下のように会社としての活用、製品・サービスとしての活用、現場組織としての活用がなされている。 会社としての活用：ビジョン（我々は20●●年までに▲▲業界No.1となる等）、業績成長率ランキングNo.1、ブランド価値ランキングNo.1、IRサイトランキングNo.1等 製品・サービスとしての活用：▲▲業界売上高No.1、市場シェアNo.1、顧客満足度ラ

概要 サステナビリティ・ビジネスとは、サステナビリティ（地球・地球システム・人類の持続可能性）を考慮した事業のこと 今、世界の潮流を背景に、業界・地域等を問わず様々な企業において、サステナビリティ・ビジネス戦略は無視できないテーマとなっている。しかしながら、サステナビリティ・ビジネス戦略の立案・実行は、いまだ体系的に形式知化されていないのが実状 サステナビリティ・ビジネスの構想・事業化プロセスでは、通常のビジネスと異なる意思決定の考え方や戦略が求められる サステナビリティ・ビジネスの要諦は、①中期・長期・超長期視点のビジョンから逆算し設計したマテリアリティの解決に寄与する自社ならではのアイデアに絞る、②サステナビリティ・ビジネスは定量・定性パフォーマンスへの貢献が両立した事業である、③特許取得やアライアンス戦略を前提とした「サステナビリティ・ビジネスならでは」の戦略を事前に想定し実行する、の3つ サステナビリティ・ビジネスを取り巻く世界の潮流 そもそも、サステナビリティ・ビジネスがなぜ今求められているのか？ その理由として、サステナビリティ・ビジ

概要 企業経営において、理想の戦略は、決してCEOをはじめとするリーダーや経営企画部門だけのものではなく、大多数のビジネスパーソンが関心を抱くべきテーマ 理想の戦略とは、7つの要件を満たす戦略を指す 理想の戦略を追求する出発点として、「短中長期のビジョンを100%実現できる戦略」の可能性を否定してはならない。その否定が、戦略の想像性・創造性に蓋を閉める CEOをはじめとするリーダーが7つの要件を満たす理想の戦略を追求し実践する際の時間配分は、事業計画等の計画開始前と計画開始後で分けて考える。計画開始前はリーダー自身も徹底的に理想の戦略を追求すべく業務時間の80%程度を配分、計画開始後は週に1度程度の頻度で実施する実行結果の進捗管理と戦略仮説の修正にのみ関与すべく業務時間の20%程度を配分する、優先順位づけされた時間配分を推奨 リーダーの責任は、約束した結果を出すことであり、実行なくして結果を出すことはできない。従って、計画開始前に徹底的に理想の戦略を追求したのであれば、計画開始後は当該戦略の実行に集中すべき なぜ理想の戦略に関心を抱くのか？抱くべ

概要 CEOをはじめとするリーダーには、「未知・未経験・無先例な不確実で予見困難な状況を突破すること」が求められる 未知・未経験・無先例な不確実で予見困難な状況を突破する際は、8つのプロセスを経る。プロセス4（シミュレーションする）以降は、平時の戦略思考・問題解決思考と変わりはない 最も重要な点は、何が何でもこの状況を突破してみせるという意志であり、意志が新たな洞察（インサイト）を生み戦略仮説を深める 未知・未経験・無先例な不確実で予見困難な状況を突破した先には、これまでは見えなかった新たな世界や景色、新たな挑戦への扉を開ける姿が待っている CEOをはじめとするリーダーに期待される、最も挑戦的・創造的で実行し結果を出した場合のインパクトが大きい課題 結論から述べると、少なくとも自社・当事者にとって「未知・未経験・無先例な不確実で予見困難な状況を突破すること」が、CEOをはじめとするリーダーに期待される、最も挑戦的・創造的で実行し結果を出した場合のインパクトが大きい課題だとTS&Co.は考えている。 多くの場合、CEOをはじめとするリーダーは、既存

業界・マーケットリーダーを模倣する「フォロワー型経営」は、昨今のような不確実性の高い時代に適したものとはいえない。とくに「経営の自由度」を最大の特長とする非上場オーナー企業は「フォロワー型経営」を採用すべきではない。本稿では、いくつかの経営類型について概観しながら、非上場オーナー企業が「フォロワー型経営」から脱却するためのポイントを解説する。 "競争弱者"企業が採用しがちな「フォロワー型経営」とは何か 結論から述べると、フォロワー型経営とは「業界・マーケットリーダーの模倣を基本方針とする経営」のことだ。ビジョン・戦略をはじめとする企業の方向性を、業界・マーケットリーダーの動向に、原則、委ねるのである。 一般的に、フォロワー型経営を採用する企業は、参入している市場におけるシェアが低く、低利益率、経営資源は少量・低質と他プレイヤーに劣後する競争弱者である。 そうした自社の競争ポジションを知ってか知らずか、フォロワー型経営を採用する企業は生存をめざし、市場のゲームメイカーである業界・マーケットリーダーの模倣を試みるのだ。 そして多くの場合、たとえ生存に

日本にある約386万社の企業のうち、7割超を占める「非上場オーナー企業」。対峙する業界・競争立地・競争環境はさまざまだが、共通した経営課題を抱えている。本稿では、非上場オーナー企業ならではの経営課題について概観する。 非上場オーナー企業とは何者か 結論から述べると、ここでいう非上場オーナー企業とは日本企業368万4,049社のうち266万1,434社（日本企業全体の約72%）を占める企業である。以下、内訳をみていこう。 令和5年6月27日に総務省・経済産業省が公表したデータによると、現在、本邦企業経営界では368万4,049社が活動している うち、日本取引所グループの2024年1月29日時点における集計データによると、上場企業数が3,930社。従って、非上場企業数は368万119社 うち、特許庁が発行した『我が国におけるスタートアップをとりまく現状と課題』において民間のスタートアップデータベース（株式会社ユーザベースが運営する「INITIAL」）を使用した集計結果によると、2006年1月1日から2020年12月31日までに設立されデータベース内で

TS&Co.は、2020年の創業来、業界No.1・日本No.1企業等の支援実績、TS&Co.自身の経営変革実績、経営変革に役立つ出版物の執筆を通じ、複利で経営変革力を蓄積・実証し続けて参りました。 そして、2024年1月より開始した第2次中期経営計画 第5-7期（2024-2026年度）では「世界代表 経営変革業」を目指し、グループとして3回目の経営変革に挑んでおります。 かかる状況下、TS&Co.では、身体知を理論化し世界中の企業・公的機関をはじめとする皆様にお役立て頂く経営変革研究機関としてTS&Co.経営変革研究所（TMTI：TS&Co. Management Transformation Institute）を発足しました。 TS&Co.経営変革研究所（TMTI）の概要 目標 世界中の企業・公的機関をはじめとする皆様の経営変革に寄与する洞察（インサイト）・知見の提供 テーマと内容 TS&Co.流「経営変革知」：世界の方向性・課題を踏まえた世界中の企業・公的機関等にとって有用な経営変革に寄与する洞察・知見の提供 書籍：世界中の企業・公的機関