概要 CEOをはじめとするリーダーには、「未知・未経験・無先例な不確実で予見困難な状況を突破すること」が求められる 未知・未経験・無先例な不確実で予見困難な状況を突破する際は、8つのプロセスを経る。プロセス4（シミュレーションする）以降は、平時の戦略思考・問題解決思考と変わりはない 最も重要な点は、何が何でもこの状況を突破してみせるという意志であり、意志が新たな洞察（インサイト）を生み戦略仮説を深める 未知・未経験・無先例な不確実で予見困難な状況を突破した先には、これまでは見えなかった新たな世界や景色、新たな挑戦への扉を開ける姿が待っている CEOをはじめとするリーダーに期待される、最も挑戦的・創造的で実行し結果を出した場合のインパクトが大きい課題 結論から述べると、少なくとも自社・当事者にとって「未知・未経験・無先例な不確実で予見困難な状況を突破すること」が、CEOをはじめとするリーダーに期待される、最も挑戦的・創造的で実行し結果を出した場合のインパクトが大きい課題だとTS&Co.は考えている。 多くの場合、CEOをはじめとするリーダーは、既存

業界・マーケットリーダーを模倣する「フォロワー型経営」は、昨今のような不確実性の高い時代に適したものとはいえない。とくに「経営の自由度」を最大の特長とする非上場オーナー企業は「フォロワー型経営」を採用すべきではない。本稿では、いくつかの経営類型について概観しながら、非上場オ...

日本にある約386万社の企業のうち、7割超を占める「非上場オーナー企業」。対峙する業界・競争立地・競争環境はさまざまだが、共通した経営課題を抱えている。本稿では、非上場オーナー企業ならではの経営課題について概観する。 非上場オーナー企業とは何者か...