新規事業の構想
更新日：7 時間前
概要
CEO・事業責任者であれば誰しも、一度はもっと事業を拡大・成長させたいと考えるはず。そしてその目標を達成するには、既存事業の成長に加えて新規事業の成長が必要だということがわかる。故に、より事業を拡大・成長させたいという意志の強いCEO・事業責任者であればあるほど、常に新規事業開発が頭から離れなくなる
TS&Co.流の新規事業構想に有益な問いは、会社全体の目標は何か？、新規事業の目標は何か？、会社全体の使命と整合しているか？、会社全体のマーケティングを最大化しうるか？、対象新規事業のベストオーナーか？、新規事業の目標を達成できるか？、新規事業の目標達成根拠となる業界内での競争戦略が明確か？、想定される目標達成に向けた行動を許容しやり切れるか？、会社全体の財務状況を鑑み対象新規事業にどの程度の資金を投資しリスクマネジメントするか？、200%目標達成できるか？、機会損失が大きく機会コストが低いか？
新規事業の構想段階における大原則は「大敗は避け必勝に拘らない」。新規事業開発における最大の課題は、そもそも新規事業を開始するか否か。新規事業では、ある種の割り切り・楽観性が必要。但し、思い切り・勢いだけでは組織は動かないため、大原則が重要。大敗は避け必勝に拘らない。例え負けても（目標未達・失敗）、大敗しなければ、敗北から得た教訓を携えながら次の勝負（新規事業開発）に挑める
筆者がTS&Co.グループを2020年に創業してから、日本市場で事業展開されている多様な業種の大企業・公的機関様を中心に経営変革需要を伺い、価値（固有解）を供給してきた。
2020・2021年はコロナ禍を背景に事業の方向性を外部知見も活用しながら見定めたいといった中期経営・事業計画策定支援の需要が高まり、Afterコロナの2022年以降は再成長を企図された新規事業開発・M&Aといった成長戦略に関する支援需要にスポットライトが当たってきた。続く2026年11月現在においても、成長戦略に関する支援需要は堅調で、とりわけ、広い意味での新規事業開発（新規事業創造を企図したM&A等を含む）への需要が高まっている。
こうした新規事業開発への支援需要の高まりは、お客様の経営変革支援者（支援者）、TS&Co.グループCEO（執行者）の2つの顔を持つ筆者の視点でも非常に納得感が高く、事業経営において新規事業開発とは永遠の課題であろうと考えている。
本論考では、そうした事業経営の永遠の課題足る新規事業開発における「構想」プロセスに絞り、筆者の実戦知を共有したい。
尽きぬモヤモヤ
CEO・事業責任者であれば誰しも、一度はもっと事業を拡大・成長させたいと考えるはずだ。中には、世界を代表する・世界No.1の事業グループに達したい（TS&Co.グループもその1社）といった大望を抱くCEO・事業責任者もおられるだろう。
では、どうすればその目標を達成できるだろうか？それも自分の任期中・生存中に。すると大抵の場合、その解として既存事業の成長に加えて新規事業の成長が必要だということがわかる。
故に、より事業を拡大・成長させたいという意志の強いCEO・事業責任者であればあるほど、常に新規事業開発が頭から離れなくなる。
すべからく、CEO・事業責任者とは、既存事業と新規事業の間で絶えず心が揺れ動く尽きぬモヤモヤを抱えた生き物と捉えて
も、差し支えないだろう。
TS&Co.流 新規事業構想
では、具体的にどうやって新規事業を構想すれば良いか？それが読者の知りたいことだろう。
新規事業の構想と言っても、実行主体が異なれば、対峙している経営環境・既存事業・経営資源も異なり、当然解も異なる。こうした前提を認識しつつ、比較的汎用性の高い「TS&Co.流の新規事業構想に有益な問い」を以下の通り紹介したい。
なお、問いに対する解は前述の通り千差万別のため、問いだけの紹介にとどめる。
会社全体の目標（どんな状態に・いつ）は何か？
新規事業の目標は何か？（会社全体の目標に新規事業はどのように貢献するか）
会社全体の使命（なぜ・何を）と整合しているか？
会社全体のマーケティング（需要・供給・交換の最大化）を最大化しうるか？
対象新規事業のベストオーナーか？（自社の経営資源次第）
新規事業の目標を達成できるか？
新規事業の目標達成根拠となる業界内での競争戦略（含む競争優位の戦略・ビジネスモデル・組織体制等）が明確か？
想定される目標達成に向けた行動を許容しやり切れるか？
会社全体の財務状況を鑑み、対象新規事業にどの程度の資金を投資しリスクマネジメントするか？
200%目標達成できるか？
機会損失（含む有限な時代固有の事業機会や後悔等）が大きく機会コスト（含む撤退基準・撤退戦略等）が低いか？
これらの問いは、業種業態・規模等を問わず、新規事業構想において有益な問いと考えているため、必要に応じて、お役立て頂きたい。
結果、少なくとも構想段階においては、一定水準を超えた納得感の高い（後述するが、結局のところ百発百中・100%成功する新規事業は存在しないため、厳格なリスクマネジメントを前提に、実はこの納得感こそが新規事業の構想相談において最重要と言える）新規事業開発を推進できると筆者は考えている。
大敗は避け必勝に拘らない
とは言え、構想とは仮説であり、目標達成や成功を約束してくれる訳ではない。故に、最後に新規事業の構想段階における大原則についても筆者の考えを紹介したい。
結論「大敗は避け必勝に拘らない」が大原則と筆者は考えている。
筆者の経験上、新規事業開発における最大の課題は、そもそも新規事業を開始するか否か？だ。
実際に開始する前段で、あーでもないこーでもないと悩み抜き、新情報・観点を発見しては開始を躊躇して更なる調査・検討に勤しむ。結果、時間だけが経過し結局新規事業は開始されないまま、ある日目にする競合による同種新規事業の開始ニュースに地団駄を踏む。こうした現実は、世界中のあらゆる事業経営の現場で、日常茶飯事だろう。
新規事業では、ある種の割り切り・楽観性が必要だ。但し、思い切り・勢いだけでは組織は動かない。
そこで、大原則の出番だ。大敗は避け必勝に拘らない。例え負けても（目標未達・失敗）、大敗しなければ、敗北から得た教訓を携えながら次の勝負（新規事業開発）に挑める。
新規事業は、百発百中・100%成功することなどありえないのだから。
著者
澤 拓磨 Takuma "Taku" Sawa
経営変革プロフェッショナルCEO
TS&Co.グループホールディングス株式会社 代表取締役 CEO創業者
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